Dr. Wolfgang Karrlein

Wir leben in einer VUCA-Welt. Wie können Führungskräfte darauf reagieren und ihr Unternehmen auf Kurs halten? Shared Leadership, die Einbeziehung und das Empowerment vieler und das Zulassen offener Diskurse, ist ein vielversprechender Ansatz.

Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)

Unsere heutige und morgige Welt wird vielfach mit dem Kürzel VUCA belegt. Gemeint ist, dass die Volatilität und Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Entwicklungen, die Komplexität aufgrund vielfältiger nicht-linearer Wechselwirkungen und damit Widersprüchlichkeiten bei der Entscheidungsfindung stark zunehmen werden. Wir gehen davon aus, dass durch die technologischen Entwicklungen mit ihrer fortschreitenden Vernetzung und dem dadurch verbundenen hochdynamischen Informationsaustausch diese VUCAisierung noch deutlich gesteigert wird. Das hat Folgen auf verschiedenen Ebenen:

• Daten und Algorithmen kommen als wichtige neue Produktionsfaktoren hinzu.
• Neue und veränderte Geschäftsprozesse, wie beispielsweise kollaborative Modelle und virtuelle Zusammenarbeit, werden möglich.
• Produkte und Dienstleistungen verändern sich oder vollständig Neue entstehen, zum Beispiel mit Hilfe von Augmented Reality.
• Neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise Plattformanbieter, die sich zwischen Lieferanten und Kunden schieben, tauchen auf.

Alles ist im Fluss

Das alles verändert die Märkte und Wettbewerbssituationen, in denen Organisationen zunehmend schneller agieren werden. Der deutsche Psychologe und Unternehmensberater Peter Kruse (1955-2015) hat diesen Paradigmawandel mit den folgenden drei Kräften beschrieben:

• Komplexitätsfalle
• Demokratisierung
• Kernschmelze

Bei der Komplexitätsfalle entsteht eine dynamische und nicht-lineare Umgebung für Unternehmen. Verfügungswissen nimmt in seiner Bedeutung ab, Orientierungswissen nimmt an Bedeutung zu. Damit werden Muster und deren Erkennung und Bewertung wichtiger als immer tieferes Faktenwissen. Diese Mustererkennung ist nur erfolgreich, wenn es gelingt, mehr Mitarbeiter in die Bewertungs- und Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Die dynamischen Veränderungen und das Einbeziehen weiterer Kreise in Managementprozesse bedeuten, dass die Führung sich neu legitimieren muss. Partizipation, Beteiligung, motivierende Rahmenbedingungen, Verantwortungsübertragung, Autonomie. Dies sind alles Aspekte, die entschieden an Gewicht gewinnen müssen. Klar ist, dass mit diesen Ansätzen eine deutliche Machtverschiebung stattfindet. Oder anders ausgedrückt: Es findet eine Umkonzeption von Führung, eine Demokratisierung, statt.

Mit dem Begriff der Kernschmelze sind schließlich die loseren Beziehungen von Mitarbeitenden zu Unternehmen gemeint. Lebenslanges Arbeiten in einem Betrieb wird zunehmend seltener. Zum einen verändern sich Firmen deutlich schneller – sie wachsen durch Zukäufe und Neukombinationen, wie beispielsweise E.ON und RWE, aber auch durch Ausgliederungen. Siemens Healthineers oder DWS Investment bei der Deutschen Bank sind hier aktuelle Beispiele.

Partizipation und Empowerment sind gefragt

Zum anderen fühlen sich die Mitarbeitenden weniger an ihren Arbeitgeber gebunden, berufliche Stationen sind Stationen der eigenen beruflichen Entwicklung – ein Resultat, das durch die Aufkündigung von ungeschriebenen Arbeitsbedingungen eines gesicherten Jobs beschleunigt wurde. Es gilt, Attraktivität und Bindung an ein Unternehmen neu zu konzipieren und zu leben: Führung als Mentor, Begleiter, Sparringspartner. Aber auch die Arbeit und die Aufgaben müssen anders eingebettet und gestaltbar werden: Sinnhaftigkeit, Kompetenzerlebnis, Selbstbestimmung, Einflussnahme, Verständnis von Zusammenhängen, Bedeutung für ein größeres Ganzes sind Ausdruck dieser veränderten Bedingungen von Loyalität.

Vor diesem Hintergrund werden neue Führungsmodelle gesucht, die eine höhere Wirksamkeit entfalten können. Ein solches Führungskonzept ist die sogenannte Shared Leadership. Der Kerngedanke ist, dass Führung auf mehrere Personen verteilt wird. Die, eventuell auch nur temporäre, Übernahme von Verantwortung richtet sich dabei nach Expertise, Wissen und den Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Kontext und für eine festgelegte Zeit am besten einbringen kann. So soll sichergestellt werden, dass die Verantwortung so verteilt wird, dass der größte mögliche Nutzen für die zu bewältigenden Aufgaben geschaffen wird.

In diesem netzwerkartigen Führungs- und Verantwortungskonzept gibt es eine formale Führungsperson. Nur dass diese sich auf die Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und einen förderlichen Kontext konzentriert. Untersuchungen zeigen, dass Teams in einem solchen Umfeld kreativer und motivierter agieren. Tendenziell eignet sich das Konzept von Shared Leadership für Unternehmen in wissensintensiven, komplexen und dynamischen Branchen beziehungsweise für Firmen mit derartigen Aufgaben.

Shared Leadership braucht Räume

Der Effekt und Nutzen dieses Ansatzes liegt in dem Empowerment der Mitarbeitenden und Teams, solange es nicht eine reine Alibi-Veranstaltung ist. Die oben erwähnten Aspekte von Sinnhaftigkeit, Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Einflussnahme werden dadurch verstärkt, da die Menschen in ihren Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projekten in Entscheidungen einbezogen werden und ihre Arbeitsgestaltung selbstorganisierter formen können.
In ihrer 2007 erschienenen Studie arbeiteten Jay B. Carson, Paul E. Tesluk und Jennifer A. Marrone ^[1] drei Bedingungen heraus, die Shared Leadership ermöglichen:

• Gemeinsames Zukunftsbild
• Gegenseitige Unterstützung
• Räume, sich frei einzubringen

Das gemeinsam geteilte Zukunftsbild bedeutet, dass es eine hohe Übereinstimmung und Verständnis über den Sinn und Zweck der Arbeit, der Ziele und Handlungsweisen gibt.
Die gegenseitige Unterstützung umfasst nicht nur das Aushelfen oder die konkrete Mitarbeit bei Aufgaben anderer, sondern auch, dass Auffassungen, Beiträge und Perspektiven untereinander ausgetauscht und wertgeschätzt werden.
Somit muss zwingend die dritte Bedingung gegeben sein: Ein echter oder virtueller Raum, in dem dieser Austausch und Diskurs möglich wird. Raum muss aber ebenso im übertragenen Sinn vorhanden sein, indem jeder sich auch frei einbringen kann und darf. Dazu braucht es Gelegenheit und Zeit.

Diskurse sind das Mittel der Wahl

Der wesentliche Kern von Shared Leadership dreht sich um dieses Zukunftsbild, die Unterstützung und die Räume. Ein hochwirksames Mittel, um das zu üben und zu etablieren sind Diskurse, also offene Diskussionen, um den verschiedenen Perspektiven, Blickwinkeln und Ansichten Raum zu geben, sie gegenüberzustellen oder sie als ergänzende Facetten zu erkennen. Es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen oder gar eine rationale, also vermeintlich beste Lösung zu finden. Denn diese dürfte in der komplexen Umwelt und den Beschränkungen einer Organisation kaum vorhanden sein. Das Ziel des Diskurses ist, ein – zumindest temporäres – gemeinsames Verständnis für die unterschiedlichen Aspekte eines Themas zu entwickeln. Führung wird dann nötig, wenn letztlich Entscheidungen fallen müssen. Diese werden immer unter Unsicherheit getroffen, und auf der Basis des Austausches. Wäre es einfacher, könnte Führung auch ein Computer erledigen.

Solche Diskurse als konstituierendes Element von Shared Leadership dürfen keinesfalls seltene oder gar einmalige Ereignisse sein, sondern sie müssen als normaler Bestandteil des Arbeitsprozesses etabliert werden. Um das zu erreichen, bedarf es Ausprobieren in welcher Form sie am besten zur Organisation und den Aufgaben passen und Üben, um sie zu verankern und zu einer dauerhaften Einrichtung zu etablieren.

Machtstrukturen werden verändert

Ein wichtiger Nutzen der Diskurse ist dann gegeben, wenn es möglich ist, Latenzen anzusprechen. Latenzen hat jede Organisation. Mit ihnen werden Aspekte bezeichnet, die in der Organisation nicht wahrgenommen (Beobachtungslatenzen) oder normalerweise nicht angesprochen werden (Kommunikationslatenzen). Oft liegen in solchen Latenzen wertvolle Impulsgeber, wenn es um Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation geht.

Nicht übersehen werden darf darüber hinaus, dass die Umkonzeption der formalen Führung im Rahmen von Shared Leadership bestehende mikropolitische Machtstrukturen betrifft. Alleine durch das Verteilen von Verantwortung auf unterschiedliche Menschen ist eine sich wiederholende Machtverschiebung verbunden. Daher steht zu erwarten, dass neben den Latenzen als potenzielle Quelle von wichtigen Impulsen für die Aufgabe die Beharrungskräfte die Einführung von Shared Leadership behindern werden. Es ist also sicherzustellen, dass diese Ansätze insbesondere zu Beginn vor jenen Kräften geschützt werden. Die Gefahr, dass ansonsten die Konzepte verwässert und zu reinen Alibiveranstaltungen verkommen, ist hoch.

Fortsetzung folgt

Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden? Die Antworten darauf gibt der in Kürze erscheinende zweite Teil dieses Beitrags.

[1] Carson, Jay & Tesluk, Paul & A. Marrone, Jennifer: Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. 50 (5): 1217-1234 October 2007