„Sei doch motiviert!“ ist genauso paradox wie die Aufforderung „Sei jetzt mal spontan!“. Handlungsenergie kommt von einem selbst – sei es durch angeregte Motive oder durch das Aufbringen von Willenskraft. Von Personen in Führungsrollen erwartet man auf der anderen Seite oft pauschal, dass sie ihre Mitarbeitenden motivieren. Denn je motivierter die ihre Aufgaben angehen, um so besser die Ergebnisse und umso weniger Führungsaufwand muss man spendieren. Wie geht man mit dieser scheinbar unmöglichen Aufgabe um?

Man kann – einerseits – auf der organisationalen Ebene, also an den Verhältnissen, ansetzen. Oder man setzt – andererseits auf der individuellen Ebene an. Das geht aber auch „nur“ durch die Gestaltung der Aufgabe, des Kontexts und der Perspektiven auf die Aufgabenstellung.

Egal also, wo man ansetzt: Der Hebel für die Motivierung (nicht Motivation!) liegt in der Gestaltung fördernder Kontexte. Das bedeutet Aufwand:

• man muss als Organisation darüber entscheiden, welche und wie man handlungsfördernde Impulse setzt
• man muss sich – als Führungsperson – mit den Mitarbeitenden als Person befassen, um wirksame Perspektiven und Impulse bei der Aufgabenstellung zu setzen.

Der eben erschienene Artikel in der Computerwoche fasst wichtige Hebel zusammen, die man als Organisation und in einer Führungsrolle hat, damit das Fördern von Motivation nicht dieselbe kostet.