„Sei doch motiviert!“ ist genauso paradox wie die Aufforderung „Sei jetzt mal spontan!“. Handlungsenergie kommt von einem selbst – sei es durch angeregte Motive oder durch das Aufbringen von Willenskraft. Von Personen in Führungsrollen erwartet man auf der anderen Seite oft pauschal, dass sie ihre Mitarbeitenden motivieren. Denn je motivierter die ihre Aufgaben angehen, um so besser die Ergebnisse und umso weniger Führungsaufwand muss man spendieren. Wie geht man mit dieser scheinbar unmöglichen Aufgabe um?
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Working Out Loud – ein Blick auf das echte Leben
Selbstorganisation fördern und lernende Organisationen schaffen. Das zu erreichen verspricht die Working Out Loud-Methode. Aber klappt das immer und überall?
Dr. Wolfgang Karrlein
Warum finden viele Unternehmen Digitalisierung kompliziert?
Digitalisierung ist ein Schlagwort, das unterschiedlichste Bedeutungen besitzen kann. Big Data, Vernetzung, Industrie 4.0 und vieles mehr werden damit assoziiert. Und damit beginnen die Komplikationen.
Dr. Wolfgang Karrlein
Digitales Lernen ist für Organisationen gefährlich
Daten sind kein Wissen, digitales Lernen ist kein eindeutiger Begriff und in Organisationen lernen immer Menschen. Soweit so gut. Aber warum wird digitales Lernen Organisationen womöglich sogar gefährlich? Dieser Beitrag erläutert die Hintergründe.
Dr. Wolfgang Karrlein
Im ersten Teil unseres Blogbeitrags haben wir uns unter der Überschrift „Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?“ damit beschäftigt, was Wissen überhaupt ist und wie es sich von Daten und Information abgrenzt, wie Organisationen lernen und sind am Schluss der Frage nachgegangen, ob erfolgreiches Lernen die Organisation mumifiziert. Im zweiten Teil gingen wir unter dem Titel „Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?“ der Frage nach, was unter dem Begriff „digitales Lernen“ zu verstehen ist und wie es auf die Organisations- und Individualebene wirkt.
In diesem letzten Beitrag geht es um die Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht. Aber was sind die Gründe dafür? Ein Hauptgrund ist, dass alle digitalen Ansätze einige weniger offensichtliche Effekte und Nebenwirkungen aufweisen:
Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. (Bild: Celemi)
Wie schon beim im zweiten Teil erläuterten organisationalen Lernen entsteht ein Formalisierungsdruck und Organisationen geraten damit in eine dem dort aufgezeigten Dilemma sehr ähnliche Zwickmühle. Denn für die Aus- und Weiterbildungen müssen Inhalte festgelegt und in eine didaktisch-digitale Form überführt werden. Dadurch werden sie aber entschieden stärker formalisiert und festgeschrieben, als dies bei interpersonellen Formaten der Fall wäre.
Besonders deutlich wird sich das bei Themen auswirken, die nicht auf faktisches Lernen wie technische Tatsachen abzielen. Es gibt Online-Trainings für den Umgang mit Mitarbeitern, zum Beispiel, wie Vorgesetzte Kritik anbringen können. Dabei existieren für den „Dialog“ mit dem Untergebenen immer wieder verschiedene Möglichkeiten für die Ansprache. Je nach Auswahl „reagiert“ der Angesprochene, also der Computer, dann – mal im Sinne eines Annehmens der Kritik oder einer Zurückweisung oder mit Zwischenlösungen. Letztlich sind diese.
Ansprachemöglichkeiten ebenso wie die Reaktionen vorgegeben. Einmal abgesehen davon, dass es für die Visualisierung zur Wiedergabe von Gesichtsausdrücken und Emotionen schon sehr gute Animationen gibt, ist der leibhaftige Umgang mit Menschen aber etwas Anderes.
Auswahl führt zu Blindheit
Bei digitalen Formaten ist stets ein stärkerer Auswahlprozess der Inhalte nötig, als bei klassischen analogen Formaten, die den Lerninhalt durch reale Personen vermitteln. Es muss also jemand entscheiden, welche Themen in das digitale Lernformat aufgenommen werden, und welche nicht. Im Extremfall führt das dazu, dass alle Lernenden, die diese Formate nutzen, blind für Aspekte werden, die es nicht in das Training geschafft haben.
Damit ist hier das Dilemma gegeben, dass durch diesen Selektionsprozess Entscheidungen über die Durchgängigkeit des Lernens getroffen werden. Ich erkaufe mir also die in den ersten beiden Teilen des Beitrags skizzierten Vorteile der digitalen Formate mit einer stärkeren und im Zweifel wirkmächtigeren Selektion, was das Mitglied einer Organisation lernt und was nicht.
Ob und wie sich die Verfechter zunehmender digitaler Lernformate diesem Dilemma bewusst sind, werden die nächsten Jahre zeigen.
Vereinzelung steht dem Erfolg im Weg
Es gibt noch einen zweiten Wirkungsaspekt des digitalen Lernens: Der Erwerb von Wissen wird immer mehr individualisiert und vereinzelt – und erfolgt damit weitgehend ohne einen Diskurs, einer Diskussion oder einem Erfahrungsaustausch zwischen Personen. Somit geht ein wesentlicher Bestandteil verloren, wie bei Menschen wirkliches Lernen und das Sammeln von Erfahrungen geschieht.
Bevor ich darauf weiter eingehe, sollte noch kurz eine andere Komponente, die durch diese „Vereinzelung des Lernens“ für die Organisation verfügbar wird, erläutert werden. Indem ich den Lernprozess über Systeme planbar mache, die Formate so gestalte, dass jeder nach seiner Façon lernen kann, und auch noch einen abschließenden Wissenstest einbaue, bekommt die Organisation viele Argumente an die Hand, im Zweifel drauf hinzuweisen, dass man ja alles für optimale Lernbedingungen unternommen hat.
Wenn es dennoch nicht reicht, der Lernerfolg also in der Realität nicht erkennbar wird, dann kann es nur mehr an der Person selbst liegen. Die Schuld für Lernversagen scheint so auf beste Weise auf die Einzelperson überzugehen.
Zurück zur schon erwähnten Wirkung der Vereinzelung, beziehungsweise dem immer stärkeren Wegfall des Austausches mit anderen beim Lernen und der eigenen Erfahrungsgewinnung. Es gibt aus vielen, teilweise weltweiten Untersuchungen der Lehr-Lern-Forschung an Schulen deutliche Hinweise, dass das „digitale Klassenzimmer“ nicht automatisch zu einem besseren Wissenserwerb führt: 2008 veröffentlichte John Hattie in seinem Buch „Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement“[1] eine Metastudie, in der er an die 200 Einflussgrößen für einen gelingenden Unterricht auflistet, darunter circa 20 mit digitalen Aspekten zusammenhängende Faktoren.
So schneiden dort beispielsweise visuelle und audiovisuelle Methoden und webbasiertes Lernen in der Wirksamkeit deutlich unterdurchschnittlich ab. Der Einsatz von PowerPoint oder andere Visualisierungssoftware wirkt sich also kaum auf den Lernerfolg aus. Der Grund ist, dass sich Zuhörer meist stärker auf die Folien fokussieren als auf den Vortragenden. Damit ist generell die Gefahr größer, dass wichtige Informationen verloren gehen.
In der 2014 veröffentlichten Studie „The Pen is Mightier Than the Keyboard“[2]zeigen die Autoren Pam A. Mueller und Daniel M. Oppenheimer, dass die Nutzung von Computern für den Lerneffekt überschätzt ist. Ein Kernergebnis ist, dass Menschen sich Gehörtes besser zu merken scheinen, wenn sie schreiben, anstatt zu tippen.
Selbst abgesehen von diesen Erkenntnissen aus Schulen, die, um es vorsichtig zu formulieren, vielleicht nur eingeschränkt übertragbar sein könnten, nimmt die Vereinzelung des Lernens in Organisationen durch digitale Formate dem Erfahrungsgewinn eine wesentliche Komponente weg: den kommunikativen Austausch zwischen Menschen.
Digitales Lernen ist sehr formalisiert, eben digital. Diese Art der Unterrichtsführung blendet Aspekte aus, gibt systembedingte Rahmen vor, die nicht verlassen werden können. Es selektiert. Organisationen leben aber von der Kommunikation. Führung ist Kommunikation. Führen heißt Entscheidungen produzieren. Und Führen meint nicht nur die formale disziplinarische Führung, sondern auch temporäres oder situatives Führen zum Beispiel in Projekten.
Lernen und Erfahrungsaufbau ist letztendlich ein individueller Vorgang. Aber die Verarbeitung, der Aufbau mentaler Modelle, die Verankerung des Wissens und die Vielfalt der Themen ist ein interaktiver Prozess, der am besten zusammen mit anderen Menschen gelingt.
Daher besteht das Risiko einer falschen, weil zu stark fokussierten, Ausrichtung auf digitales Lernen, die nicht nur zu einer organisationellen Inflexibilität führen kann, sondern auch zu einer Verarmung auf der individuellen Ebene.
Was bedeutet das für Organisationen?
Die wesentliche Folgerung heißt: Genau hinschauen, welche Inhalte gelernt werden sollen. Keine Frage: Für manchen Lehrstoff ist ein digitales Format gut geeignet. Nur sollte die Entscheidung nicht ausschließlich aus Effizienzgründen erfolgen. Sondern es gilt zu bedenken, was letztlich das Ziel des Lernens sein soll. Wie soll am Ende das neue Wissen in Erfahrung umgewandelt werden, wofür soll es realiter von den Menschen genutzt werden?
Auch sollte man im Auge haben, dass ein mehr an Information nicht damit verwechselt werden darf, dass die Menschen diese Informationen automatisch in zumindest ähnlicher Weise verstehen. Wie bewerten sie die Informationen? Welche Relevanz geben sie sie ihnen? Wie setzen sie neue Informationen mit anderweitigem Wissen, auch dem anderer Menschen, in Verbindung?
Je dynamischer das Umfeld einer Organisation wird, umso stärker wirken sich die unvermeidlichen Dilemmata des digitalen Lernens auf die Anpassungsfähigkeit und die Offenheit für Ent-Lernen und Neu-Lernen aus. Durch intensiven Austausch gemeinsames Verständnis aufzubauen steht im Mittelpunkt. Und dieser Austausch gelingt nur mittels Kommunikation realer und persönlich anwesender Menschen im Diskurs.
Wird dies nicht beachtet, fällt zwangsweise zu viel Wissen aufgrund des bei digitalem Lernen notwendigen Selektionsprozesses unter den Tisch und geht somit verloren. Das Ergebnis: Die Organisation ist trotz Lernens dümmer als zuvor.
[1] John A.C. Hattie (2008): Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. London, New York: Routledge.
[2] Mueller, Pam A. und Oppenheimer, Daniel M. (2014): The Pen is Mightier Than the Keyboard. Advantages of Longhand Over Laptop Note Taking.In: Psychological Science, 25. Jahrgang, / Heft 6, S. 1159-1168
Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?
Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm? Dies war die eingangs des ersten Teils dieses Blogbeitrags gestellte Frage. In diesem zweiten Teil geht es nun darum, was Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung überhaupt bedeutet.
Dr. Wolfgang Karrlein
Lernen und Erfahrung sind etwas sehr Individuelles. Und digitales Lernen erreicht in Organisationen nicht immer das gewünschte Ziel. Manchmal macht es die Organisation auch dumm. So war die Quintessenz des ersten Teils unseres Blogbeitrags zur Frage, ob digitale Aus- und Weiterbildung für Firmen und Unternehmen wirklich das Nonplusultra darstellt, oder eher zu einer gewissen Verblödung führt. In diesem zweiten Beitrag geht es nun um die Bedeutung der Digitalisierung im Kontext von Lernen.
Was ist digitales Lernen eigentlich?
Jederzeit, an jedem Ort und ganz entspannt neues Wissen gewinnen. Das versprechen digitale Lernformate. Aber halten sie dieses Versprechen auch? (Bild: iStock.com/fizkes)
Um zu begreifen, was Digitalisierung im Kontext von Lernen bedeutet, muss zunächst geklärt werden, was unter digitalem Lernen überhaupt zu verstehen ist. Eine schnelle Suche im Internet liefert über 400.000 Treffer wie beispielsweise „Industrie 4.0 braucht Ausbildung 4.0“[1], „Digitales Lernen ist mehr als e-Learning“[2] oder „Lernen mit neuen Medien: Digital macht schlau“[3]. Bereits daraus wird klar, dass die Verwirrung groß ist und jeder etwas anderes darunter versteht. Erfüllt das Aushändigen von Unterrichtsunterlagen als PDF-Datei, beziehungsweise der Hinweis auf ein YouTube-Video schon die Anforderungen, um den Begriff „digitales Lernen“ verwenden zu dürfen? Oder gilt dies erst für bestimmte, auf den jeweiligen Lehrinhalt zugeschnittene Lernvideos, Onlinekurse oder Selbstlernprogramme? Oder gar erst, wenn spezielle Apps zur Verfügung gestellt werden, wie sie immerhin bereits 30 Prozent der in einer Erhebung befragten deutschen Unternehmen einsetzen[4]? Recherchiert man weiter, so stößt man im Positionspapier „Digitales Lernen im Unternehmen“ der KPMG[5] auf eine der wohl vollständigsten und einleuchtensten Auflistungen. Dort zählen zu den digitalen Lernformaten unter anderem:
– Webbasierte Trainings
– Web-Seminare
– Virtuelle Klassenzimmer
– Videobasierte Inhalte
– Podcasts
– Lernapps
– Open Education Ressources
Der einzige gemeinsame Nenner scheint momentan eine Verwendung der sogenannten neuen Medien zu sein. Beim aktuellen Stand der Dinge kann also eine eindeutige Antwort auf die Frage „Was ist digitales Lernen überhaupt?“ nicht gegeben werden.
Aber unabhängig davon, wie digitales Lernen letztendlich beschrieben wird: Die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung greift auf der Organisationsebene ebenso in den gesamten Lernprozess ein, wie auf der individuellen Ebene.
Wirkung von digitalem Lernen auf der Organisationsebene
Auf der organisationalen Ebene können digitale Automatismen – digitales Lernen – helfen, den Lernprozess der Organisation zu unterstützen – also das im ersten Teil des Beitrags erwähnte Aus-den-Köpfen-Holen und für Viele-im-Unternehmen-verfügbar-Machen. Ebenso können – und werden – digitale Ansätze dazu führen, dass die Menschen im Unternehmen eben nur mehr danach agieren können – jedenfalls wenn sie sich an die vorgegebenen und entschiedenen Vorgehensweisen halten und entsprechende Systeme nutzen.
Denn durch die digitalen Lernformate werden die Erkenntnisse aus den Köpfen in Bits und Bytes überführt. Damit wird aber gleichzeitig eine Selektion, ein „richtig“ und „falsch“ eingeführt: Es gilt als richtig, was in der digitalen Ausbildung vorkommt. Gleichzeitig wird ausgeblendet, was eben nicht vorkommt. Im Endeffekt bedeutet dies für die Lernenden, dass sie alles richtig machen, wenn sie sich strikt nach den inhaltlichen – aber vorselektierten – Themen richten.
Wie weit eine Organisation mit dem Dilemma zwischen kodifiziertem und formalisierten und damit inhaltlich festgeschriebenen Lernen einerseits und dem Druck, immer wieder und immer schneller um- oder neu zu lernen, umgeht, ist eine weitere spannende Frage. Ein zu einseitiges und nur auf Effizienz getrimmtes Organisationslernen kann jedenfalls zu einer Desensibilisierung, einem blinden Fleck, der durch die eben angesprochene Selektion entsteht, und zu teilweise großen Widerständen gegen neues Lernen führen.
Wirkung von digitalem Lernen auf der individuellen Ebene
Das ist die eine Seite. Die andere betrifft das individuelle Lernen – also das Lernen von Personen. Webbasierte Trainings, digitale Lernspiele, Onlinekurse oder Coachings mittels Avataren sind neben den bereits erwähnten Formaten ebenfalls Ausdruck der Digitalisierung von Lernen und Lernprozessen. Der Wunsch und die Anforderung der Organisation, systematisch zu planen und nachzuweisen, wer wann was gelernt hat, beziehungsweise wer wann an welcher Schulung, Training oder Fortbildung teilgenommen hat, übt zusätzlich Druck aus, das „Lernen“ zu digitalisieren.
Ob jemand wirklich etwas gelernt hat, ist eine ganz andere Frage! Aber man möchte im Zweifel auf Knopfdruck einen Fortbildungsnachweis eines Mitarbeiters erhalten, aus dem hervorgeht, wann sie oder er auf welchem Seminar zu welchem Thema war, und wo. Digitalisierte Lernformate erleichtern diese Planungen und Übersichten und werden daher vom Management positiv gesehen.
Des Weiteren erscheinen solche Formate der digitalen Weiterbildung günstiger als Präsenzformate: Für ein internetbasiertes Training fallen die Entwicklungskosten nur einmal an und es kann danach beliebig oft genutzt werden – im Zweifel sogar mehrfach pro Person. Ebenso ist die Aktualisierung von Inhalten zumindest gefühlt einfacher möglich. Zusätzlich erscheinen die Kosten auch dadurch geringer, weil es keinen Menschen braucht, der den Lehrgang oder die Fortbildung durchführt. Aber die (Arbeits-)Zeit, die eine Person in der Schulung oder Training verbringt, wird ebenfalls als „günstiger“ gesehen, als bei Präsenzformaten. Entsprechende Onlinetrainings sind zwar auch Arbeitszeit, aber man kann sicherlich davon ausgehen, dass ausreichend viele Mitarbeiter/innen dies in ihrer „Nicht-Arbeitszeit“ machen, so dass es sich in Summe gut rechnen dürfte. Finanziell ist dies allerdings schwer quantifizierbar.
Ist digitales Lernen problematisch?
Als einer der Vorteile wird den Mitarbeitern gegenüber oft eine höhere Wirksamkeit betont, da jeder seine Geschwindigkeit selbst bestimmt. Ob sich jemand Videoclips in einem Onlinekurs mehrfach ansieht, oder nur schnell oder nebenbei drüber sieht und hört, entscheidet jeder für sich. Sicherlich kann damit die Verankerung des Wissens individuell besser passieren – die Betonung liegt dabei aber auf dem „kann“ – ob dies tatsächlich passiert, ist eine ganz andere Frage. Und gleichen die Vorteile die Nachteile einer digitalen Weiterbildung aus?
In diesem Beitrag haben wir erläutert, was Digitalisierung im Kontext des Lernens überhaupt bedeutet und versucht, eine Erklärung dafür zu geben, was unter einem digitalen Format der Aus- und Weiterbildung zu verstehen ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich dann abschließend mit der Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht.
[1] https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitalisierung-industrie-40-braucht-ausbildung-40_80_369380.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[2] http://www.iwwb.de/weiterbildung.html?kat=meldungen&num=1489, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[3] https://www.geo.de/magazine/geo-magazin/1425-rtkl-lernen-mit-neuen-medien-digital-macht-schlau, zuletzt abgerufen am 6. März 2018
[4] https://www.haufe.de/personal/hr-management/weiterbildung-studie-iw-koeln-digitales-lernen_80_433106.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[5] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/09/digitales-lernen-in-unternehmen-KPMG-2015.pdf, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?
Digitalisierung ist „in“ und Organisationen müssen lernen, um zu überleben. Also liegt es nahe, den Wissenstransfer aus den Köpfen der Mitarbeiter hinein in formale Strukturen ebenfalls zu digitalisieren. Aber führt das nicht zur Verdummung der Organisation?
Dr. Wolfgang Karrlein
Das Thema Lernen, um sich auf neue Situationen im Markt oder im Unternehmen einzustellen, ist ein immer wiederkehrendes Thema in unseren Projekten. Lernen ist mit Veränderung und Adaption aufs Engste verbunden.
Daten sind noch keine Information und Information noch kenn Wissen. Erst der Mensch kann zusammen mit Erfahrung aus Informationen Wissen generieren. (Bild: iStock.com/FangXiaNuo & iStock.com/monsitj)
Da Unternehmen und Organisationen durch die ganze Digitalisierungswelle auf Veränderung, Effizienz und Effektivität getrimmt werden, spielt digitales Lernen in Organisationen natürlich eine Rolle. Nur ist digitales Lernen der richtige und/oder einzige Weg? Welche Folgen kann eine, wie auch immer geartete, Digitalisierung des Lernens für Organisationen und ihre Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und mit der heutigen Dynamik umzugehen, haben?
Eine falsch verstandene oder mangelhaft durchgeführte Digitalisierung des Lernens kann zum Gegenteil von dem führen, was man eigentlich erreichen möchte. Oder provokant formuliert: Digitales Lernen macht Unternehmen dumm.
Dazu im Folgenden und in den beiden nächsten Blogbeiträgen einige Gedanken:
Daten – Information – Wissen?
Eine wesentliche Fragestellung ist: Was ist Wissen eigentlich und wie unterscheidet es sich von Information und reinen Daten?
Ohne hier eine allzu strenge oder gar wissenschaftliche Definition zu geben: Der Wert und auch der Aufwand, diesen zu nutzen, steigt von links nach rechts. Daten sind Daten – also erst einmal tote Bits und Bytes. Durch eine Selektion anhand bestimmter Kriterien wird aus diesen die Information extrahiert. Das sind dann nicht mehr nur Rohdaten, denn diese wurden aufgearbeitet und in Beziehung zueinander gebracht. Um aus der Information Wissen werden zu lassen, benötigt es noch Anwendung und Praxiserfahrung. Wissen ist also eine Art „geronnene Erfahrung“. Erst dieses Wissen kann auf unbekannte, aber ähnliche, Situationen übertragen werden.
Ein Dilemma stellt nun schon die Selektion dar: Einerseits muss selektiert werden, da sonst die Menge an Daten zu groß ist, um etwas zu erkennen. Erst durch eine Sinnzuweisung, und etwas anderes ist die Selektion nicht, erhalten die Rohdaten den Status einer Information, die benutzbar ist. Aber: Mit jeder Selektion werden unvermeidlich Daten ausgeblendet und damit geht auch Information verloren. Dies ist ein immerwährendes Dilemma, mit dem man umgehen muss.
Wie lernt eine Organisation überhaupt?
Es sind zunächst einmal die Individuen in einer Organisation, also die Mitarbeiter, die etwas lernen und Erfahrungen sammeln und nicht die Organisationen selbst. Damit sind das Wissen und die Erfahrung an diese Personen gebunden und verlassen jeden Abend die Organisation – und kehren am nächsten Morgen dorthin zurück. Streng genommen hat die Organisation als solche nichts gelernt.
Erst wenn das Wissen aus den Köpfen der Menschen formalisiert wurde, hat die Organisation als solche etwas gelernt (Bild: iStock.com/FangXiaNuo & iStock.com/iLexx).
Es sind nur die in ihr arbeitenden Menschen, die jetzt mehr wissen und die mehr Erfahrungen gesammelt haben. Und dieses Wissen und diese Erfahrung bringen sie in ihre Arbeit ein. Oder, bei demotivierenden Arbeitsbedingungen, eben nicht. Dann ist das Gelernte sprichwörtlich nur physikalisch anwesend, leistet aber keinen Beitrag.
Organisationen können für sich nur dadurch lernen, dass sie Wissen und Erfahrungen, das sich in den Köpfen der Menschen befindet, aus diesen Köpfen herausholt und es in Geschäftsmodelle, Strukturen, Regeln, Anweisungen, Prozesse, SoP und Ähnliches transferiert. Auf diese Weise wird das Wissen formalisiert und damit überhaupt erst von den wissenden und erfahrenen Personen unabhängig und für andere in der Organisation nutzbar und bleibt bei Weggang des oder der Wissenden erhalten.
Mumifiziert erfolgreiches Lernen die Organisation?
Damit gerät die Organisation aber in ein weiteres Dilemma. Denn durch den aufwändigen Prozess des organisationalen Lernens – also der Übertragung aus den Köpfen in formale Strukturen – wird dieses Wissen zwar konserviert und breiter nutzbar, aber auch schwerer zu verändern. Dieser Prozess kostet Ressourcen, Kraft, Zeit und Geld, denn es muss meist gegen einmal Gelerntes angegangen werden und Befürchtungen und Barrieren überwunden werden. Der Vorgang geschieht auch nicht von heute auf morgen – wer schon einmal versucht hat, veränderte Vorgehensweisen, beispielsweise mit einem neuen Customer-Relationship-Management-(CRM-)System, flächendeckend einzuführen, weiß was das bedeutet: die Arbeitsanweisung ist schnell geschrieben – das reale danach Handeln dauert deutlich länger.
Das Lernen von Organisationen bedeutet ein teilweise heftiges Investment: Daher werden auch der Unmut über die stetige Anpassung und die Widerstände gegen das Um- und Neulernen kontinuierlich größer und stärker. Je erfolgreicher und umfassender der vorhergehende Lernprozess war, desto fester sind die Strukturen, die Machtverhältnisse, die Glaubenssätze und Überzeugungen ausgeprägt. Damit steht die Organisation sich selbst massiv im Weg. Kurz gesagt: Ist ein Lernprozess der Organisation erfolgreich abgeschlossen, erschwert dies den Erfolg des nächsten.
Fortsetzung folgt!
In diesem Beitrag haben wir beschrieben, dass Lernen und Erfahrung etwas sehr Individuelles sind. Das daraus gewonnene Wissen kann nur dann für Organisationen nutzbar gemacht werden, wenn es in formale Vorgaben gepresst wird. Die beiden folgenden Blogbeiträge gehen dann auf die Frage ein, was Digitalisierung im Kontext von Lernen eigentlich bedeutet und warum digitales Lernen problematisch sein kann und nicht selten zur Verblödung einer Organisation beitragen wird.
Wie man VUCA mit VUCA begegnet
Veränderungen sind in unserer Zeit an der Tagesordnung und nicht immer willkommen. Aber wie reagieren die Menschen darauf? Das kommt sehr stark auf den jeweiligen Grundtypen an.
Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.
© iStock.com / alphaspirit
Das Internet der Dinge (IoT, Internet of Things), die Industrie 4.0, oder einfach „nur“ der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Energiewende oder der Übergang zur Elektromobilität: All dies bringt Wandel und Umbruch mit sich. Was dann passiert, kennen Sie von Ihrer eigenen Organisation sicherlich zur Genüge: Sobald Veränderungen anstehen, zeigen sich sehr schnell drei Grundtypen von Menschen.
Da sind zunächst einmal diejenigen, die neugierig sind. Die mitmachen. Die vielleicht sogar aufblühen, weil sie die Veränderung als Chance für sich oder ihr Unternehmen begreifen.
Dann gibt es diejenigen, die an der Seite stehen. Die unschlüssig, eventuell sogar skeptisch sind. Die abwarten und beobachten. Und die sich nicht sicher sind, ob nicht schon wieder eine andere Sau durchs Dorf, sprich die Organisation, getrieben wird.
Und schließlich diejenigen, die bremsen, nörgeln. Oder geradeheraus aktiv Widerstand leisten. Sei es offen oder hinter den Kulissen.
Jeder Grundtyp kann sein Verhalten begründen
Was treibt die Menschen der jeweiligen Grundtypen an, was sind ihre Motive? In den Gesprächen, die wir bei canmas im Rahmen unserer Veränderungsprojekte führen, hat so gut wie jeder einen subjektiv rationalen Grund für sein Verhalten:
Die Menschen in der ersten Gruppe sehen Chancen, sind vielleicht auch erleichtert, weil sie hoffen, dass sie mit den Veränderungen in eine bessere Zukunft aufbrechen, oder ein Risiko, eventuell sogar eine Gefahr, für das Unternehmen abwenden können. Oder sie sind einfach begeistert, da sie gestalten dürfen, gefragt werden. Und ihre Tätigkeit dadurch viel sinnhaltiger wird.
Die zweite Gruppe hat sich möglicherweise schon einmal eine blutige Nase geholt. Vielleicht haben diese Menschen darauf vertraut, dass ihre Organisation wirklich eine Veränderung möchte – nur, um dann festzustellen, dass das nur Lippenbekenntnisse waren. Anderen geht der Wandel zu schnell. Ein oft gehörtes Argument ist in diesem Fall: „Wir brauchen doch die wirtschaftliche Basis und Stabilität, damit wir uns den Wandel auch leisten können“. Und wieder andere sind von der Dynamik zunächst irritiert. Sie versuchen, die Zusammenhänge zu verstehen, was abhängig von der Art und Weise, wie die Veränderung kommuniziert wurde, ein komplexes Unterfangen darstellen kann.
Die dritte Gruppe befürchtet einen Kontrollverlust, vielleicht auch den Verlust einer hart erarbeiteten Position. Oder sie sehen Risiken, die aus ihrer Sicht nicht angesprochen wurden. Oder es ist die Angst vor Chaos, davor, dass sich bestehende Strukturen und Ordnungen auflösen, ohne dass eine stabile Grundlage vorhanden ist und ohne dass ein neuer Rahmen geschaffen wurde. Diese Angst begründet sich in der gefühlt immensen Komplexität, die eine Veränderung meist mit sich bringt.
Die Change Agents – also diejenigen, die das vorantreiben sollen – stehen hier zusätzlich zur Vielschichtigkeit ihrer Aufgabe noch vor einer weiteren Komplikation: Sie müssen alle diese Menschen und ihre Motive einbinden, aktivieren und deren Tun mit einer zielgerichteten Veränderung in Einklang bringen.
Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.
© burak çakmak / Fotolia
Unklare Perspektiven schaffen Verunsicherung
Diese Situation wird oft mit dem Akronym VUCA beschrieben: Volatility (Unbeständigkeit) – Uncertainity (Ungewissheit) – Complexity (Vielschichtigkeit) – Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und dies alles von innen wie von außen.
Es gibt aber noch ein gänzlich anderes, positiv besetztes, VUCA. Und dieses VUCA bietet eine Richtschnur, einen Kompass, mit dem man mit einer solchen Situation adäquater umgehen und auch führen kann.
Die Grundlage dafür ist die Überzeugung, dass heute Orientierungswissen mehr gefragt ist, als Fakten- (Verfügungs-)wissen[1]. Denn diese Situationen zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass Fakten zwar nicht an Bedeutung, aber an Gültigkeit verlieren. Weil neue, eventuell erst noch zu erkennende, Fakten entstehen. Zumal sich weder aus der Vergangenheit, und nicht einmal aus der Gegenwart, die Zukunft zuverlässig vorhersagen lässt. Passender ist es zu wissen, wie man sich in dieser Zeit orientiert, wie man navigiert, um das Ziel zu erreichen.
Diese Überzeugung bedeutet aber einen Paradigmenwechsel weg vom klassischen Verständnis von Führen und Führung. Der „Oben“ weiß nicht mehr alles besser, und er hat nicht mehr alle Informationen. Sondern er ermöglicht die Veränderung durch eine gute Balance zwischen der Schaffung von Freiräumen und dem Vorgeben, und ja, auch dem Vorleben, der Richtung. Dazu braucht es Mut und innere Kraft. Die Überzeugung muss sich aber ebenso in der Haltung, dem Inhalt und der Struktur der Kommunikation und dem eigenen Verhalten widerspiegeln. Und hier kommt dieses „andere“ VUCA ins Spiel. Es kann als Richtschnur dienen, dies alles zu steuern.
Ein positives VUCA hilft bei der Bewältigung
Das „V“ im „positiven“ VUCA steht für Vision: Dabei geht es darum, dass eine gemeinsame Vorstellung, wo die Reise hingeht, entwickelt und auch geteilt wird. Vorstellungen wirken dann aktivierend, wenn sie attraktiv, erstrebenswert, sinnvoll sind. Vorstellungen brauchen aber die Mitwirkung aller, und schon bei der Erarbeitung. Und das funktioniert nur durch Öffnen und Beteiligen, es geht um Aktivierung.
Das „U“ steht für Understanding, also Sinn, Verstehen. Menschen werden von sich aus aktiv, das heißt, intrinsisch motiviert, wenn sie die Veränderung verstehen, die Ziele begreifen und sinnvolle Zusammenhänge erkennen. Dann gewinnt dies alles an Wert. Und dies auch, weil selbst, aber durchaus geradeso im Zusammenspiel und Austausch mit anderen, ein Verständnis aufgebaut wurde. Und hier kommen die weiteren deutschen Bedeutungen des englischen Wortes Understanding ins Spiel: Denn es bedeutet auch Einverständnis, Vereinbarung, Übereinstimmung, also eine gemeinsame Übereinkunft über das Vorgehen.
„C“ steht für Clarity, also Klarheit und Transparenz, womit zwei verschiedene Aspekte gemeint sind. Zum einen Klarheit um Sinne von verständlichen und konsistenten Botschaften. Zum anderen Klarheit und Transparenz bei Aspekten, die im Augenblick noch nicht klar(er) gesehen werden können. Die Welt heute ist zu komplex und zu dynamisch, als dass wir genau planen könnten, was wie in welcher Reihenfolge passiert. Es gibt Unsicherheiten, Widersprüchlichkeiten. Und die dürfen, nein müssen sogar, offen benannt werden. Aus dem Projektmanagement ist die rollierende Planung[2] bekannt. Dabei handelt es sich um eine periodenorientierte Planungsform, bei der eine bereits erfolgte Planung nach bestimmten Zeitintervallen aktualisiert und überarbeitet wird. Softwareentwicklern ist vielleicht die verwandte Form des evolutionären Modells bekannt. Auch beim Umgang mit Veränderungen ist eine permanente Balance zwischen Planung und Anpassung erforderlich. Wer vorgibt genau zu wissen, wie sich dynamische Systeme entwickeln, verliert schnell seine Glaubwürdigkeit.
„A“ steht nun für Agilität. Das ist – anknüpfend an den vorherigen Aspekt – die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig zu handeln, und ist daher die passende Haltung für den Umgang mit Veränderungen. Dies bedeutet aber nicht eine Haltung frei nach dem Motto „was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“, also nicht eine gewisse(nlose) Wendefähigkeit seiner Meinung. Es ist eine Haltung, die achtsam mit der Dynamik selbst, aber ebenfalls auch mit denjenigen Menschen umgeht, die die Veränderung inmitten dieser Dynamik strukturieren und formen sollen. Agilität hat mit Wahrnehmen, Verstehen und Lernen zu tun.
Die Menschen, die Veränderungen in Unternehmen bewirken, steuern und voranbringen wollen, sind daher Impulsgeber, Berater und Lotse in einem. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Und hier hilft das positive VUCA, um richtig mit VUCA umzugehen.
[1] Zuerst wurde die Unterscheidung von Orientierungs- und Verfügungswissen von dem deutschen Philosophen Jürgen Mittelstraß formuliert. Siehe Mittelstraß, Jürgen: Der Flug der Eule. Von der Vernunft der Wissenschaft und der Aufgabe der Philosophie. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1989.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Rollierende_Planung
Nachhaltigkeit statt Optimierung
Lineare Rezepte passen nicht mehr in die Zeit steigender Komplexität und zunehmender Vernetzung. Die Evolution ist gerade dabei, sie auszumustern.
In seinem Buch „Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung“[1] erzählt Hartmund Rosa eine sehr schöne Geschichte:
„Gustav und Vincent, zwei begabte Nachwuchskünstler, nehmen an einem Malwettbewerb teil. Sie haben zwei Wochen Zeit, ein Bild zu einem selbstgewählten Thema zu malen und es dann bei einer Jury einzureichen. Gustav nimmt die Aufgabe sehr ernst. Er weiß, was man zum Malen braucht und wie sich die Qualität eines Bildes steigern lässt: Zunächst besorgt er sich eine stabile Staffelei und die richtige Beleuchtung. Dann macht er sich auf die Suche nach einer hochwertigen Leinwand. Als er sie gefunden hat, bemüht er sich darum, sein Arsenal an Pinseln zu erweitern – er benötigt noch welche für die ganz feinen Linien und für die groben Striche. Nun fehlen ihm noch die richtigen Farben – die leuchtenden und die gedeckten und die matten und die glänzenden und solche, mit denen er die Zwischentöne beliebig anpassen kann. Dann hat er alles, was er braucht. Er repetiert noch einmal kurz die wichtigsten Maltechniken, die er einzusetzen gedenkt, und macht sich dann auf die Suche nach dem richtigen Thema. Was überzeugt ihn? Was begeistert ihn? Was trifft den Nerv der Zeit und ist dennoch nicht platt? Als er schließlich zu malen beginnt, sinkt schon die Sonne des letzten Tages vor Ablauf der Frist. Kürzer ist die Geschichte von Vincent: Er reißt ein Papier von seinem Zeichenblock, holt seinen Wasserfarbkasten, spitzt die Bleistifte, legt seine Lieblings-CD ein und beginnt zu malen: Zunächst ohne klare Vorstellung davon, was er da malt, entsteht nach und nach eine Welt voll Farben und Formen, die ihm stimmig erscheint. Wer wohl den Wettbewerb gewonnen haben mag?“
Über die Suche nach der richtigen Technik und der richtigen Ausrüstung kommt eventuell die Kreativität zu kurz: Die Leinwand bleibt weiß.
Bild: avramchuck / Fotolia
Analyse und Optimierung – heute noch aktuell?
Auf Unternehmen übertragen, klingt die Vorgehensweise von Gustav vertraut: wir haben seit der Industrialisierung diese Vervollkommnung der Vorgehensweisen und des Materialeinsatzes immer weiter auf die Spitze getrieben. Wir sind zu Meistern geworden, Instrumente, Methoden und Prozesse zu analysieren, um immer mehr Optimierungspotenzial zu entdecken. Mal drehen wir eine Organisation daraufhin von links nach rechts – ein paar Jahre später von rechts nach links. Im besten Fall unter Berücksichtigung von Lerneffekten aus der vorangegangenen „Rechtsdrehung“. Solche Drehungen der Optimierungsspirale wirken aber wie ein Hamsterrad und es beschleicht einem das Gefühl, dass alles schon einmal gehört und gesehen zu haben. Dieser Eindruck trügt nicht. Die einzige Veränderung liegt darin, dass jedes Mal andere Menschen an der Spitze stehen, die allerdings wie ihre Vorgänger gebetsmühlenhaft wiederholen: „Jetzt wird alles besser!“
Grundsätzlich ist eine Überprüfung der aktuellen Geschäftssituation mit Blick auf Ressourcen, welcher Art auch immer, sinnvoll und richtig. Es scheint mir nur, dass diese starke, fast einseitige Fixierung auf Vervollkommnung der Prozesse und Techniken den Blick allzu stark einschränkt. Was wir übersehen sind die Begrenzungen, die dieser Tunnelblick provoziert. Dadurch übersehen wir neue Potenziale. Dadurch töten wir Kreativität.
Der Glaube an diese linearen Optimierungen als DAS richtige und einzige Vorgehen führt aber dazu, dass wir immer mehr Ressourcen hineinpacken müssen. Obwohl wir alle eigentlich wissen, dass Ressourcen – materielle wie immaterielle – auf gar keinen Fall unbegrenzt steigerbar sind. In dem bei uns weitgehend vorherrschenden Wettbewerb sind wir dessen Logik folgend aber gezwungen, Ressourcen immer weiter zu steigern, um im Spiel bleiben zu können (es gibt immer Maler, die noch bessere Materialien einsetzen als Gustav).
Vernetzung und Komplexität in der Geschäftswelt steigen und erinnern immer mehr an Nervenzellen
Bild: adimas / Fotolia
Vernetzung und Komplexität erschweren die Vorhersagbarkeit
Durch die spürbar steigende Komplexität der Geschäftswelt und durch die dynamisch wachsende Vernetzung wird das Umfeld von Unternehmen nicht mehr linear vorhersehbar, dazu finden die Veränderungen in zu rascher Abfolge statt. Entwicklungen sind nur noch kurzfristig prognostizierbar. Wir wenden aber immer noch lineares Denken und Planen an, das aber immer weniger zur Realität passt. Bisher waren wir mit diesem, uns zudem sehr vertrauten, Ansatz ja auch sehr erfolgreich, aber nun passt er halt nicht mehr zur Realität.
Die Neurologie hat festgestellt, dass die Wiederholung von Alterprobten zum Überleben evolutionär sinnvoll ist. Was sich bewährt, wird selektiert und verstärkt sich über die Zeit. Darin liegt aber auch eine Quelle für mögliches, zukünftiges Scheitern. Verändert sich das Umfeld, können eingeübte Verhaltensweisen auf einmal ihren Sinn verlieren. Dies zu erkennen und loszulassen, um offen und neugierig nach neuen Strategien zu suchen, und sie auszuprobieren, kostet Überwindung und viel Energie.
Nehmen wir das nicht ernst, hecheln wir mit immer panischeren Anpassungen und planerischen Hakenschlägen einer Entwicklung nach, auf die unsere Rezepte einfach nicht mehr zutreffen.
Gibt es Alternativen?
Ja, es gibt Alternativen, aber sie verlangen eine Abkehr vom bisherigen Tun und Handeln, das Verlassen von ausgetreten Pfaden, so schwierig das auch sein mag. Denn, es wird immer wieder vergessen, dass in den Prozessen und den Geschäftsmodellen immer noch Menschen arbeiten, die diese verstehen, (mit-) tragen und leben müssen, also letztlich zu einem hohen Grad von diesen überzeugt sein müssen. Die soziale Innovation, d.h. der Umgang mit Menschen, bleibt immer noch zu oft und zu sehr außen vor. Menschen sind in diesem Weltbild eben auch nur Ressourcen.
Nachhaltigkeit ist eine Alternative zur linearen Denkweise
Bild: iStock.com / RomoloTavani
Es geht aber auch anders. Der Organisationstheoretiker Thomas W. Malone vom MIT sieht zum Beispiel für die nächsten Jahre weniger technische Innovationen als entscheidend an, sondern vielmehr, wie Zusammenarbeit (auch mittels Technologie) anders organisiert werden kann. Diese Ansicht geht Hand in Hand mit der Erkenntnis, dass technische Innovationen heute zu sehr verengt gedacht und implementiert werden, in dem einfach nur Geschäftsmodelle und Prozesse verändert werden. Das entspricht der ressourcenoptimierenden Denkhaltung.
Ein weiteres Beispiel ist The Natural Step, eine NGO-Initiative aus Schweden, die einen systematischen Ansatz unter der Perspektive von nachhaltigem Wirtschaften verfolgt. Bereits 1989 gegründet, formulierte The Natural Step vier Prinzipien der Nachhaltigkeit.
Eines davon bezieht sich auf die soziale Nachhaltigkeit von Gesellschaften. Es lässt sich auch gut auf Unternehmen bzw. unternehmerische Strukturen übertragen. Demnach „erfahren Menschen keine systematischen Hindernisse in Bezug auf Gesundheit, Einfluss, Kompetenz, Unvoreingenommenheit, Sinnstiftung.“[2]
Dieses Prinzip kann als Richtschnur für eine potenzialorientierte Unternehmensführung dienen. Es gibt immer mehr empirische Hinweise darauf, dass Partizipation ein wesentliches und bestimmendes Merkmal zukünftig erfolgreicher Unternehmen sein wird.
Zur Partizipation gehören zum Beispiel:
- Aktive und echte Beteiligung an Ideenfindungen und Entscheidungen
- Empowerment, also das Überantworten von Spielräumen an Mitarbeiter
- Transparenz, als Grundlage für neue Ideen, kreative Möglichkeiten
Für die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) bedeutet das:
- Die Wiederentdeckung der eigenen Neugier: Es heißt, dass Kinder 400 Fragen am Tag stellen[3] – wie viele stellen wir heute noch? Nicht umsonst empfiehlt der amerikanische Autor Warren Berger[4] den Unternehmen mehr Fragen zu stellen.
- Eine Haltung entwickeln, in der (ehrlich gemeintes) Feedback als hoch wirksames Motivationsinstrument angewendet wird und damit Engagement erzeugt.
Resonanz – nicht nur in der Musik
Wir sind mit dem kleinen Beispiel von Hartmut Rosa über die Malerei in diese Betrachtung eingestiegen. Ein musisch-physikalisches Beispiel soll zum Abschluss dieses Blogs als Bild für die vorangegangenen Überlegungen stehen: Partizipation ist der Resonanz recht verwandt. Resonanz entsteht zwischen zwei Stimmgabeln (gleicher Frequenz), wenn die eine schwingt. Dies überträgt sich auf die Andere, die auch dann weiter schwingt, wenn die Erste verstummt. Beide Stimmgabeln sind offen, um auf die Impulse der anderen zu antworten, aber immer noch eigenständig, um auch alleine zu schwingen zu können. In diesem Sinne brauchen wir in Unternehmen mehr Resonanz.
[1] Rosa, Hartmut, Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung, Seite 15; 2016 Suhrkamp Verlag, Berlin
[2] http://www.thenaturalstep.org/our-approach
[3] http://www.sv-lex.de/aktuelles/nachrichten
[4] http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself
Paradies 4.0 mit Joghurt – 3. Teil
Welche Konsequenzen hat die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt? Ist sie ein Jobvernichter? Und wie kann man mit ihr umgehen?
Im vorhergehenden Teil des Blogs haben wir darüber geschrieben, dass es viele euphorische Prognosen für die Auswirkungen der Industrie 4.0 gibt, aber dass es ebenso etliche, im Menschen begründete Schwierigkeiten auf dem Weg zum Erfolg gibt. Und die Rolle der Menschen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, wollen wir in diesem Beitrag beleuchten.
Zusätzliche oder wegfallende Jobs?
Welche Konsequenzen wird die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt haben? Die Meinungen hierzu sind durchaus gemischt: Die bereits im ersten Teil dieses Blogs erwähnte BCG Studie[1] geht von 390.000 neuen Jobs allein für Deutschland aus. Dagegen kamen Frey und Osborn in ihrer 2013 im Hinblick auf die Wirkung der Digitalisierung und Automatisierung durchgeführten Analyse[2] von 702 Berufen zu dem Ergebnis, dass bis zu 47% der Arbeitsplätze wegfallen könnten.
Eine methodisch gleiche Analyse durch die IngDiBa kam 2015 zu dem Ergebnis, dass auf Basis von 30,9 Millionen sozialversicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze bedroht sind[3], dies sind 59%. In diesen Studien wird aber auch darauf hingewiesen, dass es Gewinner und Verlierer geben wird. Die Frage stellt sich also, was können wir tun, damit keine Zweiteilung in lovely Jobs und lousy Jobs erfolgen wird?
Die Auswirkungen sind noch unklar
Letztendlich ist es noch nicht abzusehen, welche (Aus-) Wirkung die vierte industrielle Revolution auf die Menschen genau haben wird. Ziemlich klar ist aber, dass es einschneidende Veränderungen bei den Anforderungen sowie den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen geben wird.
Aus der Komplexität der Automatisierung und Vernetzung folgt, dass es Menschen geben muss (und sollte), die noch den Überblick haben. Es geht um Zusammenhänge, um das Big Picture, um Muster und um das rasche Erkennen derselben. Nur mit solchen Fähigkeiten können wir mit komplexen Dingen zurechtkommen und das im zweiten Teil dieses Blogs erwähnte »Phänomen der Ironie der Automation« bezwingen.
Um das dort ebenfalls aufgeführte Produktivtätsparadoxon zu verringern, müssen Menschen dazu bewegt werden, dass sie Veränderungen nicht als Bedrohung verstehen oder empfinden. Das allein ist aber auch unzureichend. Denn letztlich sollte es das Ziel sein, die Menschen dafür zu gewinnen, Chancen für sich und ihre Zukunft zu erkennen; dann werden sie aktiv. Dies ist leicht hingeschrieben – fast unendlich schwer getan.
Zu diesem Thema empfehlen wir auch unseren Blog vom 8.Januar 2016.
Auch die Führung ist gefragt
Für Unternehmen ist dies ein enorm wichtiges Thema; vor allem, wenn man bedenkt, dass auch die Führung in dieser Phase der großen Veränderungen verunsichert wird und sich letztlich selbst ebenso deutlich verändern muss. Damit brauchen nicht nur Mitarbeiter Mobilisierung, sondern gleichermaßen die Führungskräfte. Denn der erfolgreiche Übergang in die neue Arbeitswelt gelingt nur gemeinsam.
[1] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf
[2] http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf
[3] https://www.ing-diba.de/pdf/ueber-uns/presse/publikationen/ing-diba-economic-research-die-roboter-kommen.pdf
Paradies 4.0 mit Joghurt – 2. Teil
Die vierte industrielle Revolution gibt Anlass für euphorische Prognosen. Aber werden sie Realität, oder steht der Mensch der Maschine im Weg?
Im ersten Teil dieses Blogs haben wir beschrieben, wie wichtig es für die Entwicklung der Industrie 4.0 ist, vorhandene Daten zu benutzen, Systeme über Grenzen hinaus zu vernetzen und zu integrieren um die Vorstellung einer intelligenten Produktion zu verwirklichen. In diesem zweiten Teil gehen wir nun darauf ein, welche Auswirkungen auf die Mitarbeiter dies haben könnte und was das für eine Realisierung bedeuten könnte.
Paradies Paradoxon
Den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft hat der Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Wassily Leontief (1905 – 1999) bereits vor Jahren radikal weitergedacht. Das Ergebnis seines Gedankenexperiments wurde als Paradies Paradoxon bekannt:
„Die Geschichte des technologischen Fortschritts der letzten 200 Jahre ist im Grunde die Geschichte der menschlichen Rasse, wie sie langsam, aber sicher versucht, den Weg zum Paradies wieder zu finden. Was würde allerdings passieren, wenn ihr dies gelänge? Alle Güter und Dienstleistungen wären verfügbar, ohne dass dafür Arbeit notwendig wäre, und niemand würde einer Erwerbsarbeit nachgehen. Nun heißt arbeitslos sein auch, keinen Lohn zu empfangen; so würden die Menschen, wenn sie auf die neue technologische Situation nicht mit einer neuen Politik der Einkommensverteilung reagieren würden, im Paradies verhungern …“[1]
Aber man muss nicht gleich das Paradies bemühen – einige interessante Widersprüche aus heutiger Zeit reichen schon, um zumindest die euphorischsten Prognosen in Bezug auf die Industrie 4.0 und die damit verbundene Technik zu relativieren:
Phänomen 1: „Ironie der Automatisation“
Dieses Phänomen wurde 1983 von Lianen Bainbridge[2] beschrieben. Es besagt, dass durch eine zunehmende Automatisierung die Menschen immer mehr nur eine überwachende Funktion ausüben werden. Der Mensch soll nur dann eingreifen, wenn die Systeme in Probleme kommen. Irgendwann wird aber jedes auch noch so gut durchdachte System in Schwierigkeiten geraten und damit einen Eingriff erforderlich machen. Und hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Zum einen sind solche Probleme so komplex, dass die Algorithmen sie nicht mehr lösen können und deshalb ein Eingriff erforderlich wird. Zum anderen werden dann aber die Menschen, die die Überwachung sicherstellen, überfordert sein. Sie sind in der Beseitigung von Komplikationen nicht mehr so geübt und zudem haben die Probleme einen höheren Komplexitätsgrad, als die Entwickler in die Algorithmen programmiert haben. Kurz: Je höher die Automatisierung wird, umso weniger ist der Mensch in der Lage, sie zu überblicken und vor allen Dingen dann bei Problemen korrigierend einzugreifen.
Ashbysches Gesetz
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein bestimmtes Verhältnis zwischen System und Überwacher einzuhalten. Diesen Zusammenhang hat William Ross Ashby (1903 – 1972) in seinem nach ihm benannten Gesetz (Ashbysches Gesetz) so beschrieben[3]: Die Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem muss immer größer sein als die Zahl der möglichen Zustände im zu kontrollierenden System. Im Umkehrschluss kann man auch sagen, dass der Mensch in seiner »Begrenztheit« die Systeme limitiert.
Phänomen 2: Produktivitätsparadoxie
Empirische Studien haben gezeigt, dass vor allem im Dienstleistungssektor kein positiver Zusammenhang zwischen Investitionen in die Informations- und Telekommunikationstechnik (ITK) und der Produktivität zu bestehen scheint. Dies wird mit einer Reihe von Effekten erklärt, u.a. mit der Verzögerung zwischen Einsatz der ITK-Systeme und deren Auswirkung: Anwender müssen erst lernen, mit den Systemen zu arbeiten. Widerstände sind zu überwinden, zu optimistische Managementannahmen zu Dauer und Aufwand der Einführung sowie den zu erwartenden Ergebnissen führen zu Druck. Unzureichende Neuorganisation von Prozessen sorgt dafür, dass die Umsetzungsmaßnahmen zu kurz greifen. Und diese Faktoren verstärken sich im Zweifel noch gegenseitig.
Phänomen 3: Polanyis Paradox
1966 formulierte der Philosoph Michael Polanyi (1891 – 1976)[4]: „We can know more than we can tell … The skill of a driver cannot be replaced by a thorough schooling in the theory of the motorcar.“[5]
Menschen haben ein stilles (implizites) Wissen (tacit knowledge), bei dessen Anwendung sie sich auf Erfahrungen stützen, die sie teilweise weder in Worten ausdrücken noch in Regeln fassen können. Sie handeln und entscheiden intuitiv, was in erstaunlich vielen Fällen erfolgreicher ist als eine systematische Abwägung. So ist z.B. auch Scotty, der Chefingenieur der USS Enterprise, jemand, der sogar in der fernen Zukunft „seine“ Maschine noch mit (s)einem intuitiven Zugang beherrscht. Roboter haben dieses stille Wissen nicht. Denn alles, was nicht in Regeln fassbar oder in Worten ausdrückbar ist, kann nicht programmiert werden.
Der Faktor Mensch scheint also durch seine „Begrenztheit“ (siehe Ironie der Automatisation), seinen Widerstand (Produktivitätsparadoxon) und / oder sein stilles Wissen eine sehr wichtige Rolle in der ganzen Geschichte zu spielen. Welche wird das sein?
Diese Rolle und was die vierte industrielle Revolution für den Menschen bedeutet, wird dann das Thema des dritten Teils unseres Blogs über das Paradies 4.0.
[1] Zitiert nach: Nach Bosse. (2008). Das Ende der Erwerbsarbeitsgesellschaft – Neue Aufgaben und Möglichkeiten für die Soziale Arbeit. Seite 132. München: Grin Verlag.
[2] Bainbridge, L. (1983): Ironies of automation. Automatica, 19(6), Elsevier Ltd., S.775–779
[3] W. R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956
[4] Polanyi, Michael. 1966. The Tacit Dimension. New York: Doubleday
[5] „Wir können mehr wissen, als wir zu sagen vermögen … Die Geschicklichkeit eines Fahrers kann durch eine gründliche Schulung in der Theorie des Kraftfahrzeuges nicht ersetzt werden.“