Wie man VUCA mit VUCA begegnet

Veränderungen sind in unserer Zeit an der Tagesordnung und nicht immer willkommen. Aber wie reagieren die Menschen darauf? Das kommt sehr stark auf den jeweiligen Grundtypen an.

Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.

Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.
© iStock.com / alphaspirit

Das Internet der Dinge (IoT, Internet of Things), die Industrie 4.0, oder einfach „nur“ der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Energiewende oder der Übergang zur Elektromobilität: All dies bringt Wandel und Umbruch mit sich. Was dann passiert, kennen Sie von Ihrer eigenen Organisation sicherlich zur Genüge: Sobald Veränderungen anstehen, zeigen sich sehr schnell drei Grundtypen von Menschen.

Da sind zunächst einmal diejenigen, die neugierig sind. Die mitmachen. Die vielleicht sogar aufblühen, weil sie die Veränderung als Chance für sich oder ihr Unternehmen begreifen.

Dann gibt es diejenigen, die an der Seite stehen. Die unschlüssig, eventuell sogar skeptisch sind. Die abwarten und beobachten. Und die sich nicht sicher sind, ob nicht schon wieder eine andere Sau durchs Dorf, sprich die Organisation, getrieben wird.

Und schließlich diejenigen, die bremsen, nörgeln. Oder geradeheraus aktiv Widerstand leisten. Sei es offen oder hinter den Kulissen.

Jeder Grundtyp kann sein Verhalten begründen

Was treibt die Menschen der jeweiligen Grundtypen an, was sind ihre Motive? In den Gesprächen, die wir bei canmas im Rahmen unserer Veränderungsprojekte führen, hat so gut wie jeder einen subjektiv rationalen Grund für sein Verhalten:

Die Menschen in der ersten Gruppe sehen Chancen, sind vielleicht auch erleichtert, weil sie hoffen, dass sie mit den Veränderungen in eine bessere Zukunft aufbrechen, oder ein Risiko, eventuell sogar eine Gefahr, für das Unternehmen abwenden können. Oder sie sind einfach begeistert, da sie gestalten dürfen, gefragt werden. Und ihre Tätigkeit dadurch viel sinnhaltiger wird.

Die zweite Gruppe hat sich möglicherweise schon einmal eine blutige Nase geholt. Vielleicht haben diese Menschen darauf vertraut, dass ihre Organisation wirklich eine Veränderung möchte – nur, um dann festzustellen, dass das nur Lippenbekenntnisse waren. Anderen geht der Wandel zu schnell. Ein oft gehörtes Argument ist in diesem Fall: „Wir brauchen doch die wirtschaftliche Basis und Stabilität, damit wir uns den Wandel auch leisten können“. Und wieder andere sind von der Dynamik zunächst irritiert. Sie versuchen, die Zusammenhänge zu verstehen, was abhängig von der Art und Weise, wie die Veränderung kommuniziert wurde, ein komplexes Unterfangen darstellen kann.

Die dritte Gruppe befürchtet einen Kontrollverlust, vielleicht auch den Verlust einer hart erarbeiteten Position. Oder sie sehen Risiken, die aus ihrer Sicht nicht angesprochen wurden. Oder es ist die Angst vor Chaos, davor, dass sich bestehende Strukturen und Ordnungen auflösen, ohne dass eine stabile Grundlage vorhanden ist und ohne dass ein neuer Rahmen geschaffen wurde. Diese Angst begründet sich in der gefühlt immensen Komplexität, die eine Veränderung meist mit sich bringt.

Die Change Agents – also diejenigen, die das vorantreiben sollen – stehen hier zusätzlich zur Vielschichtigkeit ihrer Aufgabe noch vor einer weiteren Komplikation: Sie müssen alle diese Menschen und ihre Motive einbinden, aktivieren und deren Tun mit einer zielgerichteten Veränderung in Einklang bringen.

Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.

Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.
© burak çakmak / Fotolia

Unklare Perspektiven schaffen Verunsicherung

Diese Situation wird oft mit dem Akronym VUCA beschrieben: Volatility (Unbeständigkeit) – Uncertainity (Ungewissheit) – Complexity (Vielschichtigkeit) – Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und dies alles von innen wie von außen.

Es gibt aber noch ein gänzlich anderes, positiv besetztes, VUCA. Und dieses VUCA bietet eine Richtschnur, einen Kompass, mit dem man mit einer solchen Situation adäquater umgehen und auch führen kann.

Die Grundlage dafür ist die Überzeugung, dass heute Orientierungswissen mehr gefragt ist, als Fakten- (Verfügungs-)wissen[1]. Denn diese Situationen zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass Fakten zwar nicht an Bedeutung, aber an Gültigkeit verlieren. Weil neue, eventuell erst noch zu erkennende, Fakten entstehen. Zumal sich weder aus der Vergangenheit, und nicht einmal aus der Gegenwart, die Zukunft zuverlässig vorhersagen lässt. Passender ist es zu wissen, wie man sich in dieser Zeit orientiert, wie man navigiert, um das Ziel zu erreichen.

Diese Überzeugung bedeutet aber einen Paradigmenwechsel weg vom klassischen Verständnis von Führen und Führung. Der „Oben“ weiß nicht mehr alles besser, und er hat nicht mehr alle Informationen. Sondern er ermöglicht die Veränderung durch eine gute Balance zwischen der Schaffung von Freiräumen und dem Vorgeben, und ja, auch dem Vorleben, der Richtung. Dazu braucht es Mut und innere Kraft. Die Überzeugung muss sich aber ebenso in der Haltung, dem Inhalt und der Struktur der Kommunikation und dem eigenen Verhalten widerspiegeln. Und hier kommt dieses „andere“ VUCA ins Spiel. Es kann als Richtschnur dienen, dies alles zu steuern.

Ein positives VUCA hilft bei der Bewältigung

Das „V“ im „positiven“ VUCA steht für Vision: Dabei geht es darum, dass eine gemeinsame Vorstellung, wo die Reise hingeht, entwickelt und auch geteilt wird. Vorstellungen wirken dann aktivierend, wenn sie attraktiv, erstrebenswert, sinnvoll sind. Vorstellungen brauchen aber die Mitwirkung aller, und schon bei der Erarbeitung. Und das funktioniert nur durch Öffnen und Beteiligen, es geht um Aktivierung.

Das „U“ steht für Understanding, also Sinn, Verstehen. Menschen werden von sich aus aktiv, das heißt, intrinsisch motiviert, wenn sie die Veränderung verstehen, die Ziele begreifen und sinnvolle Zusammenhänge erkennen. Dann gewinnt dies alles an Wert. Und dies auch, weil selbst, aber durchaus geradeso im Zusammenspiel und Austausch mit anderen, ein Verständnis aufgebaut wurde. Und hier kommen die weiteren deutschen Bedeutungen des englischen Wortes Understanding ins Spiel: Denn es bedeutet auch Einverständnis, Vereinbarung, Übereinstimmung, also eine gemeinsame Übereinkunft über das Vorgehen.

„C“ steht für Clarity, also Klarheit und Transparenz, womit zwei verschiedene Aspekte gemeint sind. Zum einen Klarheit um Sinne von verständlichen und konsistenten Botschaften. Zum anderen Klarheit und Transparenz bei Aspekten, die im Augenblick noch nicht klar(er) gesehen werden können. Die Welt heute ist zu komplex und zu dynamisch, als dass wir genau planen könnten, was wie in welcher Reihenfolge passiert. Es gibt Unsicherheiten, Widersprüchlichkeiten. Und die dürfen, nein müssen sogar, offen benannt werden. Aus dem Projektmanagement ist die rollierende Planung[2] bekannt. Dabei handelt es sich um eine periodenorientierte Planungsform, bei der eine bereits erfolgte Planung nach bestimmten Zeitintervallen aktualisiert und überarbeitet wird. Softwareentwicklern ist vielleicht die verwandte Form des evolutionären Modells bekannt. Auch beim Umgang mit Veränderungen ist eine permanente Balance zwischen Planung und Anpassung erforderlich. Wer vorgibt genau zu wissen, wie sich dynamische Systeme entwickeln, verliert schnell seine Glaubwürdigkeit.

„A“ steht nun für Agilität. Das ist – anknüpfend an den vorherigen Aspekt – die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig zu handeln, und ist daher die passende Haltung für den Umgang mit Veränderungen. Dies bedeutet aber nicht eine Haltung frei nach dem Motto „was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“, also nicht eine gewisse(nlose) Wendefähigkeit seiner Meinung. Es ist eine Haltung, die achtsam mit der Dynamik selbst, aber ebenfalls auch mit denjenigen Menschen umgeht, die die Veränderung inmitten dieser Dynamik strukturieren und formen sollen. Agilität hat mit Wahrnehmen, Verstehen und Lernen zu tun.

Die Menschen, die Veränderungen in Unternehmen bewirken, steuern und voranbringen wollen, sind daher Impulsgeber, Berater und Lotse in einem. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Und hier hilft das positive VUCA, um richtig mit VUCA umzugehen.

[1] Zuerst wurde die Unterscheidung von Orientierungs- und Verfügungswissen von dem deutschen Philosophen Jürgen Mittelstraß formuliert. Siehe Mittelstraß, Jürgen: Der Flug der Eule. Von der Vernunft der Wissenschaft und der Aufgabe der Philosophie. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1989.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Rollierende_Planung

Nachhaltigkeit statt Optimierung

Lineare Rezepte passen nicht mehr in die Zeit steigender Komplexität und zunehmender Vernetzung. Die Evolution ist gerade dabei, sie auszumustern.

In seinem Buch „Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung“[1] erzählt Hartmund Rosa eine sehr schöne Geschichte:

„Gustav und Vincent, zwei begabte Nachwuchskünstler, nehmen an einem Malwettbewerb teil. Sie haben zwei Wochen Zeit, ein Bild zu einem selbstgewählten Thema zu malen und es dann bei einer Jury einzureichen. Gustav nimmt die Aufgabe sehr ernst. Er weiß, was man zum Malen braucht und wie sich die Qualität eines Bildes steigern lässt: Zunächst besorgt er sich eine stabile Staffelei und die richtige Beleuchtung. Dann macht er sich auf die Suche nach einer hochwertigen Leinwand. Als er sie gefunden hat, bemüht er sich da­rum, sein Arsenal an Pinseln zu erweitern – er benötigt noch welche für die ganz feinen Linien und für die groben Striche. Nun fehlen ihm noch die richtigen Farben – die leuchtenden und die gedeckten und die matten und die glänzenden und solche, mit denen er die Zwischentöne beliebig anpassen kann. Dann hat er alles, was er braucht. Er repetiert noch einmal kurz die wichtigsten Maltechni­ken, die er einzusetzen gedenkt, und macht sich dann auf die Suche nach dem richtigen Thema. Was überzeugt ihn? Was begeistert ihn? Was trifft den Nerv der Zeit und ist dennoch nicht platt? Als er schließlich zu malen beginnt, sinkt schon die Sonne des letzten Tages vor Ablauf der Frist. Kürzer ist die Geschichte von Vincent: Er reißt ein Papier von seinem Zeichenblock, holt seinen Wasserfarbkasten, spitzt die Bleistifte, legt seine Lieblings-CD ein und beginnt zu malen: Zunächst ohne klare Vorstellung davon, was er da malt, entsteht nach und nach eine Welt voll Farben und Formen, die ihm stimmig erscheint. Wer wohl den Wettbewerb gewonnen haben mag?“

Bild mit Malutensilien und weißem Papier. Über die Suche nach der richtigen Technik und der richtigen Ausrüstung kommt eventuell die Kreativität zu kurz: Die Leinwand bleibt weiß.

Über die Suche nach der richtigen Technik und der richtigen Ausrüstung kommt eventuell die Kreativität zu kurz: Die Leinwand bleibt weiß.
Bild: avramchuck / Fotolia

Analyse und Optimierung – heute noch aktuell?

Auf Unternehmen übertragen, klingt die Vorgehensweise von Gustav vertraut: wir haben seit der Industrialisierung diese Vervollkommnung der Vorgehensweisen und des Materialeinsatzes immer weiter auf die Spitze getrieben. Wir sind zu Meistern geworden, Instrumente, Methoden und Prozesse zu analysieren, um immer mehr Optimierungspotenzial zu entdecken. Mal drehen wir eine Organisation daraufhin von links nach rechts – ein paar Jahre später von rechts nach links. Im besten Fall unter Berücksichtigung von Lerneffekten aus der vorangegangenen „Rechtsdrehung“. Solche Drehungen der Optimierungsspirale wirken aber wie ein Hamsterrad und es beschleicht einem das Gefühl, dass alles schon einmal gehört und gesehen zu haben. Dieser Eindruck trügt nicht. Die einzige Veränderung liegt darin, dass jedes Mal andere Menschen an der Spitze stehen, die allerdings wie ihre Vorgänger gebetsmühlenhaft wiederholen: „Jetzt wird alles besser!“

Grundsätzlich ist eine Überprüfung der aktuellen Geschäftssituation mit Blick auf Ressourcen, welcher Art auch immer, sinnvoll und richtig. Es scheint mir nur, dass diese starke, fast einseitige Fixierung auf Vervollkommnung der Prozesse und Techniken den Blick allzu stark einschränkt. Was wir übersehen sind die Begrenzungen, die dieser Tunnelblick provoziert. Dadurch übersehen wir neue Potenziale. Dadurch töten wir Kreativität.

Der Glaube an diese linearen Optimierungen als DAS richtige und einzige Vorgehen führt aber dazu, dass wir immer mehr Ressourcen hineinpacken müssen. Obwohl wir alle eigentlich wissen, dass Ressourcen – materielle wie immaterielle – auf gar keinen Fall unbegrenzt steigerbar sind. In dem bei uns weitgehend vorherrschenden Wettbewerb sind wir dessen Logik folgend aber gezwungen, Ressourcen immer weiter zu steigern, um im Spiel bleiben zu können (es gibt immer Maler, die noch bessere Materialien einsetzen als Gustav).

Bild zeigt aktive Nervenzellen. Vernetzung und Komplexität in der Geschäftswelt steigen und erinnern immer mehr an Nervenzellen Bild: adimas / Fotolid

Vernetzung und Komplexität in der Geschäftswelt steigen und erinnern immer mehr an Nervenzellen
Bild: adimas / Fotolia

Vernetzung und Komplexität erschweren die Vorhersagbarkeit

Durch die spürbar steigende Komplexität der Geschäftswelt und durch die dynamisch wachsende Vernetzung wird das Umfeld von Unternehmen nicht mehr linear vorhersehbar, dazu finden die Veränderungen in zu rascher Abfolge statt. Entwicklungen sind nur noch kurzfristig prognostizierbar. Wir wenden aber immer noch lineares Denken und Planen an, das aber immer weniger zur Realität passt. Bisher waren wir mit diesem, uns zudem sehr vertrauten, Ansatz ja auch sehr erfolgreich, aber nun passt er halt nicht mehr zur Realität.

Die Neurologie hat festgestellt, dass die Wiederholung von Alterprobten zum Überleben evolutionär sinnvoll ist. Was sich bewährt, wird selektiert und verstärkt sich über die Zeit. Darin liegt aber auch eine Quelle für mögliches, zukünftiges Scheitern. Verändert sich das Umfeld, können eingeübte Verhaltensweisen auf einmal ihren Sinn verlieren. Dies zu erkennen und loszulassen, um offen und neugierig nach neuen Strategien zu suchen, und sie auszuprobieren, kostet Überwindung und viel Energie.

Nehmen wir das nicht ernst, hecheln wir mit immer panischeren Anpassungen und planerischen Hakenschlägen einer Entwicklung nach, auf die unsere Rezepte einfach nicht mehr zutreffen.

Gibt es Alternativen?

Ja, es gibt Alternativen, aber sie verlangen eine Abkehr vom bisherigen Tun und Handeln, das Verlassen von ausgetreten Pfaden, so schwierig das auch sein mag. Denn, es wird immer wieder vergessen, dass in den Prozessen und den Geschäftsmodellen immer noch Menschen arbeiten, die diese verstehen, (mit-) tragen und leben müssen, also letztlich zu einem hohen Grad von diesen überzeugt sein müssen. Die soziale Innovation, d.h. der Umgang mit Menschen, bleibt immer noch zu oft und zu sehr außen vor. Menschen sind in diesem Weltbild eben auch nur Ressourcen.

Bild zeigt grünen Kristallglobus auf Moos. Nachhaltigkeit ist eine Alternative zur linearen Denkweise Bild: iStock.com / RomoloTavani

Nachhaltigkeit ist eine Alternative zur linearen Denkweise
Bild: iStock.com / RomoloTavani

Es geht aber auch anders. Der Organisationstheoretiker Thomas W. Malone vom MIT sieht zum Beispiel für die nächsten Jahre weniger technische Innovationen als entscheidend an, sondern vielmehr, wie Zusammenarbeit (auch mittels Technologie) anders organisiert werden kann. Diese Ansicht geht Hand in Hand mit der Erkenntnis, dass technische Innovationen heute zu sehr verengt gedacht und implementiert werden, in dem einfach nur Geschäftsmodelle und Prozesse verändert werden. Das entspricht der ressourcenoptimierenden Denkhaltung.

Ein weiteres Beispiel ist The Natural Step, eine NGO-Initiative aus Schweden, die einen systematischen Ansatz unter der Perspektive von nachhaltigem Wirtschaften verfolgt. Bereits 1989 gegründet, formulierte The Natural Step vier Prinzipien der Nachhaltigkeit.

Eines davon bezieht sich auf die soziale Nachhaltigkeit von Gesellschaften. Es lässt sich auch gut auf Unternehmen bzw. unternehmerische Strukturen übertragen. Demnach „erfahren Menschen keine systematischen Hindernisse in Bezug auf Gesundheit, Einfluss, Kompetenz, Unvoreingenommenheit, Sinnstiftung.“[2]

Dieses Prinzip kann als Richtschnur für eine potenzialorientierte Unternehmensführung dienen. Es gibt immer mehr empirische Hinweise darauf, dass Partizipation ein wesentliches und bestimmendes Merkmal zukünftig erfolgreicher Unternehmen sein wird.

Zur Partizipation gehören zum Beispiel:

  • Aktive und echte Beteiligung an Ideenfindungen und Entscheidungen
  • Empowerment, also das Überantworten von Spielräumen an Mitarbeiter
  • Transparenz, als Grundlage für neue Ideen, kreative Möglichkeiten

Für die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) bedeutet das:

  • Die Wiederentdeckung der eigenen Neugier: Es heißt, dass Kinder 400 Fragen am Tag stellen[3] – wie viele stellen wir heute noch? Nicht umsonst empfiehlt der amerikanische Autor Warren Berger[4] den Unternehmen mehr Fragen zu stellen.
  • Eine Haltung entwickeln, in der (ehrlich gemeintes) Feedback als hoch wirksames Motivationsinstrument angewendet wird und damit Engagement erzeugt.

Resonanz – nicht nur in der Musik

Wir sind mit dem kleinen Beispiel von Hartmut Rosa über die Malerei in diese Betrachtung eingestiegen. Ein musisch-physikalisches Beispiel soll zum Abschluss dieses Blogs als Bild für die vorangegangenen Überlegungen stehen: Partizipation ist der Resonanz recht verwandt. Resonanz entsteht zwischen zwei Stimmgabeln (gleicher Frequenz), wenn die eine schwingt. Dies überträgt sich auf die Andere, die auch dann weiter schwingt, wenn die Erste verstummt. Beide Stimmgabeln sind offen, um auf die Impulse der anderen zu antworten, aber immer noch eigenständig, um auch alleine zu schwingen zu können. In diesem Sinne brauchen wir in Unternehmen mehr Resonanz.

[1] Rosa, Hartmut, Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung, Seite 15; 2016 Suhrkamp Verlag, Berlin

[2] http://www.thenaturalstep.org/our-approach

[3] http://www.sv-lex.de/aktuelles/nachrichten

[4] http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

Smarte Unternehmen für das Smart Grid

Big Data, IoT, Virtualisierung, Change-Management: Nur wenige verbinden diese Stichworte mit dem Smart Grid der Zukunft. Doch auch sie sind Bestandteil der Energiewende.

Die Energieversorgung in Deutschland befindet sich im Umbruch. Neben dem groß diskutierten Thema der regenerativen Energien und der damit verbundenen dezentralen Stromerzeugung, geht es dabei auch um weniger offensichtliche Themen, die aber diesen Wandel wesentlich mitbeeinflussen. Die oben aufgeführten Stichworte sind dafür Beispiele.

Andere Bereiche haben dies schon früher mitgemacht. Man denke hier nur an die Informationstechnologie (IT), die sich in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ebenfalls radikal umstellen musste: Stand Jahrzehnte lang die Hardware im Vordergrund, so wandelte sich das Geschäftsmodell in kurzer Zeit hin zu Softwareanbietern und IT-Dienstleistern. Neue Kompetenzen waren gefragt. Der reine Techniker hatte ausgedient, benötigt war auf einmal der branchenerfahrene Lösungsmensch, der kundig mit den Fachabteilungen diskutieren konnte. Auch aus der jüngeren Geschichte gibt es ein Beispiel: die Lichtindustrie. Durch die rasante Entwicklung der LED und durch regulatorische Eingriffe (Abschaffung der Glühbirne mit Glühwendel) wurde eine gesamte Industrie durcheinandergewirbelt. Es reichte nicht mehr aus, nur gute Glühbirnen herzustellen. Vielmehr wurde sogar die bisherige Fertigungstechnik obsolet und musste durch völlig andere Produktionstechniken ersetzt werden. Auf einmal war eine Elektronikfertigung notwendig und die alten Player im Markt mussten sich vom Leuchtmittelhersteller zum Anbieter von Lichtsystemen und –Lösungen wandeln, wenn sie nicht von neuen Unternehmen an den Rand gedrängt werden wollten. Das Licht selbst ist kein Produkt mehr; es wurde von der Systemlösung abgelöst. Ein Rundgang auf der diesjährigen Light & Building in Frankfurt machte dies überdeutlich, zeigte aber auch, dass sich mancher etablierte Hersteller noch schwer damit tut.

Einfach war früher

Auch im Smart Grid war bisher die Welt für alle Beteiligten übersichtlich und verständlich: Produktion, Lieferung und Abrechnung kamen aus einer Hand, meist von einem der großen Energieversorger oder den lokalen Stadtwerken.

Im neuen intelligenten Stromnetz ist es möglich, dass dafür jeweils ein eigenes Unternehmen zuständig wird. Die Produktion erfolgt durch Firma A (oder durch viele kleine, eventuell sogar private Erzeuger), die Verteilung übernimmt Firma B und die Abrechnung für den Verbraucher erstellt Firma C. Wobei die dazu notwendigen Zähler möglicherweise von der Firma D betrieben werden. Alles getrennte Firmen, jede mit ihrem eigenen Business Plan und ihrer eigenen Strategie.

All dies erzeugt viele Daten, die, damit das System weiterhin fehlerfrei funktioniert, ausgetauscht und analysiert werden müssen. Big Data eben, aber die Unternehmen haben keine andere Wahl, als sich darauf einzustellen. Dieser rasche Umbruch macht radikale Veränderungen nicht nur in den großen Konzernen, den Big Playern, notwendig, sondern zunehmend auch bei jungen und eigentlich agilen Firmen. Nur wer sich laufend verändert, stetig neu erfindet, wird diesen Wandel überleben. Man muss „smarter“ werden.

Change-Management ist wichtig

Diese, zum Teil auch von außen durch die Gesetzgebung angestoßenen und damit regulierten Veränderungen, finden nicht mehr wie bisher über einen Zeitraum von Jahren oder Jahrzehnten statt, sondern innerhalb von wenigen Monaten. Gesetze werden novelliert, Ausführungs- und Umsetzungsrichtlinien ändern sich, ebenso wie die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher.

Die erwähnte Erhöhung des Tempos bringt erwartungsgemäß zunächst einmal die Großen der Branche in Bedrängnis. Denn über eine sehr lange Zeit eingefahrene Strukturen und Abläufe müssen aufgebrochen und in neue Organisationen überführt werden, und zwar in allen Geschäftsbereichen. Die Big Player haben keine andere Wahl als sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, wenn sie ihre Tätigkeit nicht irgendwann auf das reine Kerngeschäft reduziert sehen wollen. Dabei entstehen nicht nur neue Abteilungen, sondern möglicherweise auch neue, andersgeartete Firmen, die dann in der Lage sind, schneller und flexibler auf veränderte Vorgaben oder Trends zu reagieren.

Bei diesem Prozess der Veränderung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind und dass die Anregungen, Ideen und Vorschläge dafür aus diesem Kreis heraus geboren werden. Nur wenn es gelingt, die Menschen mitzunehmen, ihnen die Hintergründe verständlich zu machen, wird der Umbau gelingen.

Externe Hilfe ist dabei von großer Bedeutung. Dies betrifft eine eingehende Beratung und dauerhafte Begleitung während des Prozesses ebenso, wie die Notwendigkeit sich frisches Wissen und neue Ideen durch die Zusammenarbeit mit jungen, unverbrauchten Unternehmen zu sichern. Ideen, Beratung, Begleitung, aber auch das gefahrlose Ausprobieren der angedachten Maßnahmen, beispielsweise durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, sind hier entscheidende Faktoren.

Neue Geschäftsfelder sind möglich

Wird die Veränderung richtig durchgeführt, eröffnen sich neue Geschäftsfelder. Dazu gibt es in der jüngsten Vergangenheit einige Beispiele. Eines davon ist die Entstehung der Lemonbeat GmbH[1], einem internationalen Anbieter von Lösungen für das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), die aus dem Geschäftsbereich Smart Home der RWE[2] hervorgegangen ist.

Das IoT ist aber nur eine der Möglichkeiten. Intelligente Straßenbeleuchtungen, Stromzähler und andere Energiemessgeräte sind ebenso Optionen, wie die Ermittlung von Stromfressern im Haushalt durch Power Disaggregation, bei der anhand der Netzrückwirkungen ermittelt wird, ob es sich bei dem Gerät um einen Toaster, eine Waschmaschine oder den Kühlschrank handelt. Ein weiteres Beispiel, das zudem den Vorteil der einfachen Skalierbarkeit besitzt, ist die Schaffung von Verbraucherportalen zur Aufbereitung und Visualisierung der gewonnenen Daten.

Will man als Firma näher an seinem angestammten Tätigkeitsfeld bleiben, so ist hier ebenfalls eine Neuausrichtung möglich. So haben beispielsweise die Stadtwerke München ihre Dienstleistung als Stromversorger durch den Aufbau eines virtuellen Kraftwerkes[3] erweitert. Durch die Vernetzung einer Vielzahl von kleineren Erzeugungsanlagen und Stromverbrauchern mit schaltbaren Lasten werden Erzeugungskapazitäten realisiert, die denen großer Kraftwerke gleichen. Durch eine zusätzliche Integration von innovativen Stromspeichern, in diesem Fall durch den weltweit erstmalig erfolgten gleichzeitigen Einsatz von 28 Schwungrädern[4], wird Mehrwert geschaffen, der vom Kunden honoriert wird.

Nur wer mithält, wird überleben

Aus diesen Beispielen erkennt man, dass Veränderungen notwendig und möglich sind. Und sie bieten, richtig angepackt, ungeahnte Möglichkeiten. Aber, die Geschwindigkeit der Änderungen und Neuerungen wird sich weiter erhöhen, was zurzeit am Internet der Dinge und an der Industrie 4.0 deutlich sichtbar wird.

Dabei darf die menschliche Seite nicht vernachlässigt werden; im Gegenteil, es muss ihr verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Denn durch diesen Wandel entstehen Unsicherheit und Ängste, es kommen Widerstände auf. Andere Kompetenzen können gefragt sein, da sich beispielsweise die Vertriebswege ändern können oder eine neue Koordination und Kooperation entlang der Fertigungsprozesse oder der Lieferkette notwendig wird. Dies den Menschen so verständlich und begreiflich zu machen, dass Ängste und Widerstände nicht nur abgebaut werden, sondern sich in aktive Mitwirkung verwandeln, ist eine große und gewiss nicht leichte Aufgabe. Für dieses „Mitnehmen“ der Menschen ist eine externe Unterstützung und Begleitung wertvoll. Wenn das Management, das den Wandel, das „Was“ auch und gerade persönlich vertreten und leben muss, und der externe Berater, dessen Kernkompetenz und Nutzen es ist, den Prozess, das „Wie“ zu konzipieren und zu steuern, gemeinsam unterwegs sind, wird sich der Erfolg mit Sicherheit einstellen. Denn nach wie vor gilt: Nur wer mithält, wird auf lange Sicht auch überleben.

[1] http://www.lemonbeat.com
[2] https://www.rwe-Smarthome.de
[3] http://www.swm.de/vkw
[4] https://www.swm.de/dam/jcr:357e56da-c403-407b-970d-b827d5287cb9/pm20151102-vkw-kinetischer-energiespeicher.pdf

Einfache Komplexität und die Führung

Haben Sie Lust auf ein kleines Experiment? Es gibt dabei etwas zu gewinnen: nämlich einen Gedankenanstoß, was die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung (Stichworte: Internet of Things / IoT, Industrie 4.0, mobiles Internet, usw.) für das Führungsverhalten bedeutet.

Führung in Zeiten der Komplexität

Immer wieder liest und hört man, dass unsere Welt verstärkt komplexer wird. Der ursprünglich in den neunziger Jahren vom amerikanischen Militär geprägte Ausdruck VUCA (Volatility / Volatilität – Uncertainity / Unsicherheit – Complexity / Komplexität – Ambiguity / Ambiguität) wird heute in der Wirtschaft als Akronym für diese Entwicklung verwendet. Von dem, was mit Digitalisierung und Vernetzung gemeint ist, wird (zu Recht) abgeleitet, dass es zu Systemen führt, die aufgrund ihrer Komplexität nicht mehr verlässlich vorhersagbar sind. Vielfach geht man in der (derzeit) gängigen Vorstellung von Management und Strategie davon aus, dass die Entwicklung weiterhin mehr oder weniger (linear) planbar ist. Auch Führung wird noch immer als durch das Highlander-Prinzip („Es kann nur einen geben“) beschrieben verstanden. Dieser „Eine“ legitimiert sich durch besseres Wissens und weiter reichende Vorausschau als derjenige, der die Richtung vorgibt. Und es wird dabei erwartet, dass alle die Überlegungen verstehen und nachvollziehen können und dann folgen. Oder, wenn das nicht der Fall ist, dennoch gehorchen und folgen. Nur, in der „VUCA-Welt“ funktioniert das immer weniger.

Das Experiment

Um das Phänomen der Komplexität an einem einfachen Beispiel zu verdeutlichen, möchte ich hier ein kleines Experiment mit Ihnen machen. Stellen Sie sich vor, Sie diskutieren nacheinander mit zwei Menschen. Weil es Ihnen wichtig ist, dass Ihr Gesprächspartner auch versteht, was Sie von ihm wollen, fragen Sie nach, was er verstanden hat. Dabei sollen Ihre Anliegen mit A, B, C oder D repräsentiert werden. Die andere Person gibt in ihren Worten wieder, was sie erfasst hat. Dies wird durch 1, 2, 3 und 4 repräsentiert. Dabei entspricht A 1, B 2, C 3 und D 4. Wenn Sie also A sagen und die Person 1 verstanden hat, passt das.[1]

Bei der ersten Person nimmt das Gespräch bezüglich des Verständnisses den folgenden Verlauf:

Die Kommunikation zwischen Ihnen und der Person 1 ist eindeutig und nachvollziehbar. Auf jedes Vorhaben wird mit dem gleichen Verständnis geantwortet.

Die Kommunikation zwischen Ihnen und der Person 1 ist eindeutig und nachvollziehbar.

Wenn Sie nun erneut A sagen, was wird wohl die Person verstehen?

Nun zur zweiten Person. Hier verläuft die Konversation so:

Die Kommunikation mit der Person 2 scheint gestört zu sein, läßt sich doch das Antwortverhalten nicht eindeutig vorhersagen. Daher läßt sich die Antwort auf die Frage "A" auch nicht prognostizieren.

Die Kommunikation mit der Person 2 scheint gestört zu sein, läßt sich doch das Antwortverhalten anscheinend nicht eindeutig vorhersagen.

Zunächst ist offensichtlich alles in Ordnung. Aber bei C beginnt ein Bruch im Verständnis. Und selbst wenn Sie dann B nochmals erklären, hat es den Anschein, dass Ihr Gegenüber dies anders versteht, als beim ersten Mal. Mit der ersten Person scheint es eine gute Verständigung zu geben. Die Reaktion (d.h. das Verständnis) ist recht gut vorhersagbar. Bei der Zweiten sieht es so aus, als ob in der Kommunikation etwas nicht stimmt. Seien Sie versichert, dass die zweite Person weder boshaft, noch statistisch oder chaotisch ist. Sie handelt bzw. versteht nach einem klaren inneren Schema (nennen wir es mal Motivation). Nur, Sie kennen es nicht und sind daher überrascht.

Sieht man mal davon ab, was das Beispiel für das „Motivieren“ von Menschen aussagen könnte, so zeigt es sehr eindrücklich, wie schnell eine eigentlich einfache Sache komplex und schwer vorhersagbar wird.

Komplexität erzwingt neue Führungsqualitäten

Die Auflösung des zweiten Beispiels ist: Die Person hat zwei „innere Zustände“ (Motivation). In welchem Zustand sich Ihr Gesprächspartner befindet, hängt jetzt von Ihrer gemeinsamen Vorgeschichte bzw. dem Verlauf bisheriger Kommunikation ab. Damit sind Sie beide gekoppelt und es entsteht eine gegenseitige Abhängigkeit. Bevor ich Ihnen nun die „Antwort“ gebe, möchte ich noch schnell erläutern, was das kleine Beispiel für die Trends und Veränderungen bedeutet, über die eingangs gesprochen wurde:

Der (zweite) Fall hat deutlich gemacht, wie schnell hohe Komplexität und Unvorhersehbarkeit entsteht. Die immer schneller werdende Vernetzung von (heute schon) digitalisierten Maschinen, Prozessen u.ä., die Globalisierung und alles was an Folgeeffekten daran hängt, führen dazu, dass sich auch unser Bild insbesondere der Führung (also dem Umgang mit Menschen) verändern muss. Die Bertelsmann Stiftung hat als Beispiel dafür verschiedene Organisations- und Führungsqualitäten in ihren bisherigen und künftig notwendigen Ausprägungen gegenübergestellt [2].

Zukünftige Führung benötigt andere Qualitäten und Qualifikationen (Quelle: Bertelsmann Stiftung: Zukunftsfähige Führung).

Zukünftige Führung benötigt andere Qualitäten und Qualifikationen (Quelle: Bertelsmann Stiftung: Zukunftsfähige Führung)[2].

Es kommt dabei klar heraus, dass die früheren Qualitäten konträr zu den Qualitäten stehen, die im künftigen Umfeld von den Unternehmen und den Menschen in den Organisationen benötigt werden.

Motivation ist des Rätsels Lösung

Jetzt zurück zu unserem Gedankenexperiment: Die zweite Person ist also unterschiedlich „motiviert“, je nachdem welche Aufgabe sie gestellt bekommt. Dadurch wird ihr Verständnis beeinflusst. Ich symbolisiere die beiden inneren Zustände mit einem Quadrat bzw. mit einem Dreieck – siehe Tabelle. Der Wechsel zwischen diesen beiden Motivationsausprägungen (Quadrat und Dreieck) hängt von der Vorgeschichte ab. Wie, das zeigt folgende Tabelle. Und daraus sehen Sie, dass die Person 2 Ihnen zwar „komplizierter“ erscheint als die erste (weil Sie die inneren Befindlichkeiten und die Dynamik, also den Wechsel von einem Zustand in den anderen nicht kennen). Sie ist aber immer noch einfach, denn sie besitzt eine klare und eindeutige (innere) Struktur, auch wenn diese für Sie zunächst im Dunkeln bleibt.

Dieses Bild zeigt, dass nach gewissen Vorhaben ein Wechsel in einen anderen Motivationszustand erfolgen kann, die Antworten jedoch immer einem klaren Schema folgen.

Beachtet man die verschiedenen Motivationszustände der Person 2, wird klar, dass auch deren Verständnis einem klaren inneren Schema folgt.

Mit dieser Einsicht wird klar, dass mit dem „D“ und der Antwort 4 ein erneuter Wechsel der inneren Einstellung („Motivation“) erfolgt (in den „Zustand“ Dreieck) und daher die Reaktion auf das Anliegen ›A‹ die Antwort 4 sein wird.

Viel schwieriger wird es, wenn Sie zu Menschen sprechen, die eine Vielzahl an „inneren Zuständen“ (Gefühle, Interessen, Auffassungsgabe, etc.) haben. Damit müssen Sie bei der Führung zurechtkommen.

Zusammenfassend kann man also folgendes sagen: die Umwelt, in der sich unsere Unternehmen und Organisationen zukünftig bewegen müssen, sind dynamisch und komplex. Um mit dieser Komplexität sinnvoll umzugehen, brauchen Sie Menschen in Ihrem Unternehmen, mit denen Sie den Weg Ihres Unternehmens beim Gehen finden. UM die Menschen dazu zu gewinnen, sich aktiv einzubringen, ist eine andere Art und Haltung bei der Führung notwendig und zwingend erforderlich. Da Führung zwischen Menschen über Kommunikation passiert und Menschen ebenfalls komplexe „Wesen“ sind, ist diese andere Art der Führung elementar wichtig, um in der raschen Dynamik unserer Märkte und Entwicklung erfolgreich zu navigieren.

[1]angelehnt an: Foerster, H. von (1988). Abbau und Aufbau. In: F. B. Simon (Hrsg.) (1977): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktion in der systemischen Therapie., Taschenbuchausgabe, Frankfurt (Suhrkamp)

[2] Gebhard B., Hofmann, J., Roehle H. (2015): Zukunftsfähige Führung. Bertelsmann Stiftung (http://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/zukunftsfaehige-fuehrung/).

Paradies 4.0 mit Joghurt – 3. Teil

Welche Konsequenzen hat die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt? Ist sie ein Jobvernichter? Und wie kann man mit ihr umgehen?

Im vorhergehenden Teil des Blogs haben wir darüber geschrieben, dass es viele euphorische Prognosen für die Auswirkungen der Industrie 4.0 gibt, aber dass es ebenso etliche, im Menschen begründete Schwierigkeiten auf dem Weg zum Erfolg gibt. Und die Rolle der Menschen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, wollen wir in diesem Beitrag beleuchten.

Zusätzliche oder wegfallende Jobs?

Welche Konsequenzen wird die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt haben? Die Meinungen hierzu sind durchaus gemischt: Die bereits im ersten Teil dieses Blogs erwähnte BCG Studie[1] geht von 390.000 neuen Jobs allein für Deutschland aus. Dagegen kamen Frey und Osborn in ihrer 2013 im Hinblick auf die Wirkung der Digitalisierung und Automatisierung durchgeführten Analyse[2] von 702 Berufen zu dem Ergebnis, dass bis zu 47% der Arbeitsplätze wegfallen könnten.

Eine methodisch gleiche Analyse durch die IngDiBa kam 2015 zu dem Ergebnis, dass auf Basis von 30,9 Millionen sozialversicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze bedroht sind[3], dies sind 59%. In diesen Studien wird aber auch darauf hingewiesen, dass es Gewinner und Verlierer geben wird. Die Frage stellt sich also, was können wir tun, damit keine Zweiteilung in lovely Jobs und lousy Jobs erfolgen wird?

Die Auswirkungen sind noch unklar

Letztendlich ist es noch nicht abzusehen, welche (Aus-) Wirkung die vierte industrielle Revolution auf die Menschen genau haben wird. Ziemlich klar ist aber, dass es einschneidende Veränderungen bei den Anforderungen sowie den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen geben wird.

Aus der Komplexität der Automatisierung und Vernetzung folgt, dass es Menschen geben muss (und sollte), die noch den Überblick haben. Es geht um Zusammenhänge, um das Big Picture, um Muster und um das rasche Erkennen derselben. Nur mit solchen Fähigkeiten können wir mit komplexen Dingen zurechtkommen und das im zweiten Teil dieses Blogs erwähnte »Phänomen der Ironie der Automation« bezwingen.

Um das dort ebenfalls aufgeführte Produktivtätsparadoxon zu verringern, müssen Menschen dazu bewegt werden, dass sie Veränderungen nicht als Bedrohung verstehen oder empfinden. Das allein ist aber auch unzureichend. Denn letztlich sollte es das Ziel sein, die Menschen dafür zu gewinnen, Chancen für sich und ihre Zukunft zu erkennen; dann werden sie aktiv. Dies ist leicht hingeschrieben – fast unendlich schwer getan.
Zu diesem Thema empfehlen wir auch unseren Blog vom 8.Januar 2016.

Auch die Führung ist gefragt

Für Unternehmen ist dies ein enorm wichtiges Thema; vor allem, wenn man bedenkt, dass auch die Führung in dieser Phase der großen Veränderungen verunsichert wird und sich letztlich selbst ebenso deutlich verändern muss. Damit brauchen nicht nur Mitarbeiter Mobilisierung, sondern gleichermaßen die Führungskräfte. Denn der erfolgreiche Übergang in die neue Arbeitswelt gelingt nur gemeinsam.

[1] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[2] http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf

[3] https://www.ing-diba.de/pdf/ueber-uns/presse/publikationen/ing-diba-economic-research-die-roboter-kommen.pdf

Paradies 4.0 mit Joghurt – Teil 1

Das Paradies kommt aus der Wolke und wird von der Industrie geliefert – im Moment allerdings als Joghurt.

Glauben Sie nicht? Dann lesen Sie mal Prognosen und Abschätzungen hinsichtlich Industrie 4.0. Dort kündigt man paradiesische Zeiten an – große Produktivitätssprünge, hoch individuelle Fertigungen bis hinunter zur Losgröße 1 und anderes. Neben automatisierten und vernetzten Robotern braucht es dazu jede Menge Informationen, die über die Cloud verteilt und ausgewertet werden können. Die vierte industrielle Revolution steht bevor.

Vorhandene Daten müssen genutzt werden

Getrieben wird dieser tiefgreifende Wandel von verschiedenen technologischen Entwicklungen. Dazu gehören unter anderem Big Data, autonome Robotersysteme, horizontale und vertikale Systemintegration oder das Internet of Things. Vieles davon ist bereits im Einsatz – aber nur weniges ist miteinander vernetzt. Ungezählte Daten liegen heute bereits vor, allerdings wird lediglich ein sehr kleiner Bruchteil davon momentan tatsächlich benutzt, um daraus Folgerungen für Entscheidungen zu ziehen. Schätzungen von McKinsey gehen z.B. davon aus, dass von den auf Ölplattformen gewonnenen Daten nur ca. 1% für solche Entscheidungen verwendet werden[1].

Integration über Systemgrenzen hinweg ist wichtig

Roboter sind heute überwiegend noch voneinander isoliert. Und von einer durchgehenden Systemintegration über verschiedene Bereiche hinweg ist man derzeit noch weiter entfernt. Die liegt häufig an einer mangelnden Einbindung der IT-Abteilung oder die verschiedenen Fachabteilungen innerhalb eines Betriebes wollen Verantwortung und Wissen nur äußerst ungern abgeben. Hinzu kommt, dass momentan die Meisten das Internet der Dinge (IoT) noch mit tragbaren Geräten, sogenannten Wearables, oder dem uns seit Jahren versprochenen selbstständig nachbestellenden Kühlschrank verbinden. Also alles Dinge, die kaum etwas mit einem Einsatz in der industriellen Fertigung zu tun haben.

Industrie 4.0 ist die Zukunft

Aber der Industrie 4.0 werden viele positive Effekte zugetraut. So rechnet die Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Studie „Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries“ alleine für den produzierenden Sektor in Deutschland mit einem Produktivitätsgewinn zwischen 90 und 150 Milliarden Euro über 10 Jahre und einem zusätzlichen Umsatzwachstum von bis zu 30 Milliarden Euro. pro Jahr[2].

Momentan sind das alles Schätzungen. Noch gibt es wenige reale Beispiele, in denen solche integrierten Ansätze funktionieren. Um die praktische Umsetzbarkeit zu demonstrieren, haben sich vier Universitäten (TU München, Uni Stuttgart, Uni Augsburg und RWTH Aachen) zusammengefunden und den Demonstrator myJoghurt als Prototyp für eine solche Entwicklung gestartet[3]. Derzeit ist noch der einzeln abgemischte Joghurt das Paradies.

Es gilt, weiter zu denken

Alles gut also? Es ist noch sehr viel zu tun, aber die Richtung ist klar und der Nutzen zeichnet sich deutlich ab.

Der Nobelpreisträger Vassily Leontief (den manche von seiner Produktionsfunktion aus dem BWL-Studium her „kennen“) hat den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft vor Jahren radikal weitergedacht und daraus das „Paradies Paradox“ formuliert.

Davon mehr im nächsten Blog.

[1] http://www.cnbc.com/2015/03/05/us-energy-industry-collects-a-lot-of-operational-data-but-doesnt-use-it.html

[2] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[3] http://www.ifu.rwth-aachen.de/home/einzelansicht/article/industrie-40-fuer-den-kuehlschrank-der-personalisierte-joghurt.html