Was finden Sie im Blog und was haben Sie davon, ihn zu lesen?
Die „Einwürfe“ beziehen sich alle auf den Umgang mit Veränderungen in Organisationen. Es geht also um Menschen, die mit Führung und Organisationsgestaltung umgehen müssen, sollen oder wollen. Ich kommentiere, teile Ansichten und Ideen, die mich bewegen, ansprechen, oder auch, weil ich sie in der Praxis als hilfreich empfunden habe.
Sie suchen absolute Wahrheiten? Tools? Rezepte? Dann wird dieser Blog eher nichts für Sie sein.
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Archiv der Kategorie: Allgemein
Zum Weiterlernen: Die Liste unserer Veröffentlichungen
Managementtheorien entwickeln sich weiter. Neue Methoden kommen, alte verschwinden wieder und manche sind gekommen, um zu bleiben. Nachfolgend eine Zusammenstellung unserer Veröffentlichungen, deren Themen uns besonders am Herzen liegen oder deren Methoden wir als besonders wirksam erlebt haben.
Wie die Blockchain unsere Wirtschaft revolutioniert
Die Blockchain-Technologie verändert die Wirtschaft. Verträge werden anonym und ohne Vermittler geschlossen. Dies alles hat Auswirkungen, die gemeistert werden müssen.
Neue oder weiterentwickelte Technologien bewirken meist Veränderungen. So haben Messengerdienste wie WhatsApp unser Kommunikationsverhalten revolutioniert oder Streaming Dienste wie Spotify die CD weitgehend verdrängt. Und nur die Älteren unter uns können sich noch erinnern, dass Bargeld früher nur am Bank- oder Postschalter erhältlich war.
Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Ein Beispiel aus jüngerer Zeit für durch neue Technologien ausgelöste Veränderungen ist das Smart Grid. Ausgelöst durch den Wunsch, verfügbare Energien effizienter zu nutzen und durch den Zwang, der sich aus der dezentralen Erzeugung mittels regenerativer Energien ergeben hat, wird derzeit das Energiesystem weltweit umgestellt. Es muss „smart“ beziehungsweise „intelligent“ werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies bewirkt große Veränderungen bei allen Stakeholdern, die ansonsten Gefahr laufen, vom Markt zu verschwinden. Dies hatten wir bereits in einem früheren Blog besprochen[1].
Digitalisierung und Vernetzung bedingen Veränderungen
Oder die Industrie 4.0. Um das Jahr 2000 waren E-Commerce und E-Business die Modewörter schlechthin. Der schnelle Tod von Buchhandlungen und Reisebüros wurde vorhergesagt (und blieb weitgehend aus), das Business-to-Consumer-(B2C-)Geschäft war der mediale Renner. Die Entwicklung ging weiter und griff auf das Business-to-Business-(B2B-)Geschäft über. Die Digitalisierung und Vernetzung führte schließlich zu dem, was wir heute als Industrie 4.0 kennen. Hier gibt es Chancen, Risiken und Veränderungen, die wir ebenfalls bereits betrachtet hatten[2], und denen sich die Manager der betroffenen Unternehmen stellen müssen.
Ein letztes Beispiel: die Elektromobilität. Ausgelöst durch die Umweltrisiken der herkömmlichen Verbrennungsmotoren, egal ob Benziner oder Diesel, und die begrenzte Verfügbarkeit fossiler Treibstoffe, wird derzeit verstärkt in allen Sparten auf einen Antrieb durch Elektromotoren gesetzt. Gerade im Automobilbereich ist die Branche in Aufruhr, es kursieren die wildesten Zahlen über mögliche Arbeitsplatzverluste und notwendige Ausgaben. Aber auch dabei geht es eigentlich um Veränderung, beziehungsweise um deren Bewältigung und der damit verbundenen Unsicherheiten[3].
Die Blockchain sollte ein Transaktionsproblem lösen
2008 veröffentlichte schließlich ein gewisser (und nach wie vor unbekannter) Satoshi Nakamoto einen Artikel mit dem Titel „Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System“[4] und löste ein Erdbeben aus. Ursprünglich wollte er damit das Problem der doppelten Ausgaben lösen, und zwar ohne Intermediär, also eine zentrale Autorität oder einen Vermittler. Aber schnell wurde klar, dass die zugrunde liegende Technologie weitaus mehr leisten kann.
Transaktionen finden in der Blockchain zwischen unbekannten Partnern oder auch zwischen Maschinen statt (Foto: Elnur / Fotolia)
Die von ihm beschriebene und als Blockchain bezeichnete Technik eines verteilten und öffentlichen Kassenbuches, das Aufzeichnungen über alle getätigten Transaktionen enthält, wird mittlerweile von nicht wenigen Fachleuten als die nächste Revolution nach der Erfindung des Internets beschrieben. Denn sie ermöglicht es nicht nur, dass Personen unbekannter Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit miteinander Geschäfte machen können (Peer-to-Peer / P2P), sondern mittels sogenannter „Smart Contracts“ auch Maschinen untereinander (M2M). Und dies, ohne dass ein Bankinstitut, ein Händler oder ein Distributor als vertrauenswürdiger Treuhänder oder Vermittler benötigt wird, und ohne dass die Identität der beteiligten Parteien offengelegt wird.
Alle Transaktionen sind einsehbar
Das System des öffentlichen Kassenbuches setzt darauf auf, dass alle in einem Blockchain-Netzwerk zusammengeschlossenen Computer über eine Kopie dieses Buches verfügen. Die Manipulation einer einzelnen Kopie bleibt damit ohne Folgen, da die Transaktionen signiert sind und von mindestens 51% aller Beteiligten bestätigt werden müssen. Die Integrität des Gesamtsystems ist damit zu jedem Zeitpunkt gegeben.
Alle anfallenden Transaktionen, auch nicht-finanzieller Natur, werden zu sogenannten Blöcken zusammengefasst und diese in einem vorgegebenen Takt an die bestehende Kette angehängt. Dabei referenziert jeder Block die Prüfsumme (Hash) des vorhergehenden Blocks. Auf diese Weise entsteht eine lineare Sequenz und eine zeitliche Eindeutigkeit der Transaktionen. Jeder Block wird anschließend an alle Knoten des Systems repliziert. Folglich werden alle Einträge im Kassenbuch global und dauerhaft.
Wichtig dabei ist, dass jeder Knoten jederzeit alle Transaktionen einsehen kann, womit Daten und Verträge zu jedem beliebigen Zeitpunkt prüffähig sind, aber gleichzeitig nur offenlegen, welche (virtuellen) Quell- und Ziel-Geldbeutel beteiligt sind. Wem diese im Englischen „Wallet“ genannten Geldbeutel gehören, wird nicht mit abgelegt. Damit ist ein gewisses Maß an Anonymität gewährleistet.
Und die Blockchain-Technologie entwickelt sich weiter. War die ursprüngliche Blockchain (jetzt Blockchain 1.0 genannt) noch auf Krypto-Währungen wie Bitcoin beschränkt, so erlaubt die Version 2.0 (Ethereum) Verträge, sogenannte Smart Contracts, und erweitert die Technologie damit auf Bereiche wie das Internet der Dinge (Internet of Things / IoT) oder das Transportwesen. Blockchain 3.0 adressiert dann zusätzlich alle Anwendungsbereiche jenseits von Währungen, Finanzen und Märkten.
Die Blockchain ist bereits in Betrieb
Dabei ist die Blockchain nicht nur eine Theorie. Sie wird mittlerweile in vielen Bereichen eingesetzt. Beispielsweise entwickelte Innogy zusammen mit der Schweizer Bank UBS und mit ZF Friedrichshafen ein „eWallet“ genanntes System. Dieses wird unter dem Namen „share&charge“ für automatisierte Zahlungsvorgänge bei momentan über 1200 Peer-to-Peer Ladestationen für Elektroautos eingesetzt. Hierbei wird der Vertrag über den Ladevorgang und die anschließende Bezahlung über die Smart Contracts der Blockchain geregelt. Die privaten Anbieter und Käufer kennen sich also nicht, können sich aber auf eine ordnungsgemäße Abwicklung des Vorganges aufgrund der Blockchain verlassen[5]. Deshalb wird die Blockchain auch als das „Protokoll des Vertrauens“ bezeichnet [6].
Blockchain ist eine disruptive Technologie und wird ungezählte Bereiche verändern. Firmen wie Bosch (mit IBM[7]), Allianz (mit der B3i / Blockchain Insurance Industry Initiative[8]) oder Airbus (mit dem Beitritt zum Hyperledger-Projekt[9]) arbeiten intensiv damit.
Veränderungen müssen gemeistert werden
Aber warum kümmern wir von canmas uns darum? Der Grund liegt in den anstehenden Veränderungen, die diese Technologie verursacht und die gemeistert werden müssen. Zusätzlich zu den durch die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bedingten Umbrüche wird die Blockchain gerade auch in ebendiesen Bereichen zusätzliche Änderungen bewirken. Manche Sparten werden vollständig verschwinden, einige stark an Bedeutung verlieren und viele sich wandeln. Dies trifft die dort tätigen Unternehmen. Sie müssen sich darauf einstellen, verändern und lernen, damit umzugehen. Es wird also ein Anpassungsdruck auf die Firmen wirken, dem sie auf längere Zeit gesehen nicht ausweichen können, ohne ihre Existenz zu gefährden.
Dieser Druck wirkt natürlich zunächst einmal auf das Management. Denn es geschehen mehrere Dinge gleichzeitig: Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Cloud Computing, neue Sicherheitsanforderungen und nun die Blockchain. Und in dieser komplexen Situation muss das Management Antworten finden. Zusätzlich besitzt alles eine nicht vorhersagbare Dynamik. Diese immense Vielschichtigkeit bewirkt Ängste, nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitern. Zu den von außen einwirkenden Kräften kommen also noch innere Schwierigkeiten. Dies alles kann gut mit dem Akronym VUCA beschrieben werden, welches ursprünglich vom amerikanischen Militär geprägte wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainity (Ungewissheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt prägnant die Situation, in der sich die Unternehmen befinden. Ist man in einer derartigen Lage, ist es ratsam, sich Hilfe von außen in Form eines professionellen Veränderungsmanagements zu holen, denn eine solche Situation ist für das Management schwierig allein zu lösen.
Eine Schafherde löst das Problem nicht
Denn der Druck, den die Führungsebene wahrnimmt, wirkt auch auf die Mitarbeiter. Sie können nicht umhin, sich ebenfalls auf das neue Umfeld einzustellen. Die Arbeit wird sich verändern, die Belegschaft muss sich umstellen. Aber, wenn der Veränderungsprozess nachhaltig positiv wirken soll, dann müssen die Führungskräfte die Menschen mitnehmen und nicht wie eine Herde Schafe vor sich hertreiben.
Aber wie funktioniert das? Wie binde ich meine Mitarbeiter ein und beteilige sie an diesem Prozess, so dass sie davon begeistert sind und ihn aktiv mitgestalten? Dies ist ein zentraler Punkt und bedingt eine Veränderung auch des Führungsverhaltens. Dies kann auf verschiedenste Weisen passieren: Durch Beratung oder auch durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, die sowohl den Personalverantwortlichen als auch denen, die den Weg mitgehen, das Rüstzeug mitgeben, um die Herausforderung zu meistern.
Industrie 4.0, das IoT und die Blockchain werden einen Umbruch bei Geschäftsprozessen bringen. Und dieser Umbruch wird schnell kommen und er wird radikal sein. Je früher die Unternehmen sich damit auseinandersetzen, umso besser sind sie für die Zukunft gerüstet. Denn Veränderung funktioniert nicht im Hauruck-Verfahren, sie benötigt Zeit.
[1] https://blog.canmas.biz/2016/06/24/smarte-unternehmen-smartes-grid – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[2] https://blog.canmas.biz/2016/04/25/fuehrung_industrie_40 – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[3] https://blog.canmas.biz/2017/05/29/die-elektromobilitaet-bringt-veraenderungen – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[4] https://bitcoin.org/bitcoin.pdf – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[5] https://www.heise.de/newsticker/meldung/E-Autos-Innogy-entwickelt-Ladestations-Plattform-mit-Blockchainzahlungen-3702960.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[6] Tapscott, Don und Tapscott, Alex: Die Blockchain Revolution. Plassen Verlag 2016
[7] http://www.bosch-presse.de/pressportal/de/de/bosch-und-ibm-starten-kooperation-fuer-iot-und-industrie-4-0-89409.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[8] https://www.allianz.com/de/presse/news/engagement/sponsoring/161019-versicherer-und-rueckversicherer-gruenden-b3i/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
[9] https://www.btc-echo.de/airbus-tritt-hyperledger-projekt-bei-20160817/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017
Die Elektromobilität bringt Veränderungen
„Erstmals mehr Automobile mit Benzinmotoren als Elektroautos auf den Straßen!“. So oder ähnlich könnte die Schlagzeile einer deutschen Zeitung Mitte der 1910er Jahre gelautet haben, die damals das Aus der Elektromobilität verkündet hätte. Denn Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts war der Elektromotor die bevorzugte Antriebsart für Autos.
Auch wenn die Elektromobilität keine neue Erfindung ist, bedeutet sie eine große Veränderung. Und diese muss fachmännisch begleitet werden.
Das erste Elektroauto stellte M. Gustave Trouvé 1881 vor. Carl Benz reichte sein berühmtes Patent über den Benz Patent-Motorwagen dagegen erst 1886 ein. Und Lohner-Porsche zeigte auf der Weltausstellung 1900 in Paris ein Hybridauto. Noch 1910 gab es mehr E-Autos als Kraftfahrzeuge mit Verbrennungsmotor[1].
E-Mobilität ist wieder in aller Munde
Derzeit spricht man wieder viel über Elektroautos. Auf den Straßen zu sehen sind sie aber kaum. Was war geschehen? Die anfänglich bestehenden Nachteile des Benziners, wie beispielsweise die problematische Versorgung mit Kraftstoff und das gefährliche Anlassen von Hand, konnten unternehmerische Weitsicht und der Einfallsreichtum der Ingenieure rasch beseitigen.
Demgegenüber konnte man die Nachteile des E-Autos nicht so leicht aus der Welt schaffen. Eine geringe Reichweite, der man in den USA versuchte mit einem Netzwerk von Batteriewechselstellen zu begegnen, und das große Gewicht der Batterien waren auf Dauer gesehen nicht tragbar. Damit begann der Siegeszug des Automobils mit Verbrennungsmotor und das elektrisch betriebene Auto wurde zum Nischenprodukt.
Heute schwingt das Pendel wieder in die andere Richtung. Aus Umweltgründen wird verstärkt auf die E-Mobilität gesetzt. So sollen auf deutschen Straßen nach dem Willen der Bundesregierung bis zum Jahr 2020 eine Million Elektroautos unterwegs sein[2], China will die Hersteller dazu zwingen, dass bis 2020 über 16% aller in China verkauften Fahrzeuge E-Modelle sind und Finnland überlegt ebenfalls gesetzliche Regelungen.
Die Industrie wandelt sich
Aber was bedeutet das für die Industrie? Das erste Ende der Elektroautos vor hundert Jahren hat sie gut überstanden. Und heute? Heute wird das Ende oder auch nur die Einschränkung der „Verbrennungsmobilität“ teilweise mit dem Untergang der deutschen Automobilindustrie gleichgesetzt. Unbestritten ist, dass dies einen großen Einschnitt bedeutet und Arbeitsplätze kostet. So schrieb NTV am 20.11.2016 in einem Artikel auf seiner Website[3], das die E-Mobilität bis zu 100.000 Stellen gefährdet, davon allein bei den Zulieferern mehr als 75.000. Die Zahlen schwanken und fallen zum Teil noch deutlich höher aus, je nachdem, wer die Einschätzung publiziert.
Die Verlustangst der Arbeitnehmer ist also nicht aus der Luft gegriffen, sie ist real. Denn ein Elektroauto besitzt eine wesentlich geringere Komplexität. Viele hochkomplizierte Baugruppen wie Verbrennungsmotor, Kupplung und Getriebe entfallen ganz oder teilweise, ebenso benötigt ein E-Mobil keine Komponenten zur Kraftstoffversorgung und zur Abgasbehandlung mehr.
Der den Verbrenner ersetzende E-Motor ist bedeutend einfacher im Aufbau, es sind deutlich weniger Teile zu fertigen. Zusätzlich neu benötigt werden nur Leistungselektronik und die Batterien. Dass dies, verbunden mit dem aufkommenden Übergang auf die Industrie 4.0, Stellen kosten wird, ist offensichtlich. Inwieweit neu entstehende Arbeitsplätze den Verlust in den althergebrachten Bereichen kompensieren können, bleibt abzuwarten.
Neue Techniken und Technologien werden entwickelt
Grundsätzlich ist diese Entwicklung durchaus spannend, neues tut sich auf. Es gilt, neue Techniken zu entwickeln und neue Technologien zu erforschen. Daher müsste eigentlich Aufbruchsstimmung herrschen. Aber warum bestimmt dann Katzenjammer die momentane Diskussion?
Zu der bereits angesprochenen Arbeitsplatzproblematik kommt hinzu, dass die klassischen deutschen Automobilhersteller derzeit nicht über das notwendige Know-how verfügen, sie sich dieses also erst noch erarbeiten müssen. So kommen beispielsweise die meisten Batterien aus Südkorea, eine deutsche Batterieentwicklung und -Produktion wird zurzeit erst diskutiert.
Zum anderen bedeutet der Wandel hin zur Elektromobilität eine Umstellung, eine weitreichende Veränderung. Und diese Veränderung betrifft nicht nur die Automobilhersteller, sondern auch die knapp 940 Zulieferer[4] und ungezählte Werkstätten in Deutschland.
Manche davon haben die notwendigen Schritte bereits eingeleitet. So hat Mahle, Marktführer bei Kolben und sonstigen Motorbauteilen, bereits 2014 den slowenischen Elektromotorhersteller Letrika übernommen, ZF fertigt eigene Elektroantriebe einschließlich Leistungselektronik und Werkstätten schicken ihre Mitarbeiter bereits auf Schulungen zum Thema E-Mobilität[5]. Dies alles ist kein „kann“, sondern ein „muss“. Wer sich selbst nicht wandelt, wird verschwinden.
Aber nicht alle Bereiche lassen sich schnell und einfach konvertieren. Hersteller von Werkzeugmaschinen für die Endbearbeitung von Kurbelgehäusen können nicht von heute auf morgen ein neues Tätigkeitsfeld finden. Zwar benötigt auch der Elektromotor ein Gehäuse, jedoch ist dieses bei weitem nicht so diffizil. Hier besitzen der Umbruch und die notwendige Veränderung eine ganz andere Dimension.
Der Umbruch muss begleitet werden
Damit Veränderung funktioniert, muss nicht nur das Management von der Notwendigkeit überzeugt sein. Sondern alle Mitarbeiter. Diese müssen die Zusammenhänge verstehen, die Ursachen und Wirkungen erkennen und ein gemeinsames Verständnis und Gesamtbild erarbeiten, um zielgerichtetes Handeln zu ermöglichen. Und hier kommt die Veränderungsberatung, das Change-Management ins Spiel. Denn diese sorgt dafür, dass die Führungskräfte nicht nur durch Business Coachings und Leadership-Trainings aktiviert werden, sondern letztlich auch verstehen, welche veränderte Rolle sie ausfüllen müssen. Sie haben in solchen ungewissen und dynamischen Veränderungssituationen die Aufgabe, Zusammenhänge zu verdeutlichen, das Gesamtbild zu skizzieren. Das bedeutet nicht, dass sie eine Antwort auf alle Fragen haben, was sich wie verändern wird. Das wäre auch nicht glaubhaft. Es geht darum, den Mitarbeitenden Einblicke in den aktuellen Stand, die vermuteten Entwicklungen und ersten Überlegungen zu geben, wie das Unternehmen damit umgehen könnte.
Die Stärke einer erfolgreichen Führung besteht heute darin, den Spagat zwischen der Definition des Rahmens und der Vermittlung von Sicherheit einerseits und der Schaffung von Freiräumen für die Kreativität und das Wissen der Vielen andererseits zu meistern. Dazu müssen sie Unsicherheit und Ambiguitäten aushalten. Sind sie damit erfolgreich, besteht die Chance, glaubwürdig die Mitarbeitenden mitzunehmen und aktiv einzubinden, um bessere und passendere Lösungen für die Zukunft zu gestalten.
Aber das Veränderungsmanagement darf sich nicht nur auf das Geben von Impulsen beschränken. Es muss während der Umsetzung der Veränderungsprogramme ein steter Begleiter sein und als Lotse zur Verfügung stehen, wenn es gilt, mit widersprüchlichen Prognosen und Entwicklungen umzugehen. Der Markt und die politischen Rahmenbedingungen sind heute hochdynamisch und der Prozess sollte kontinuierlich nachjustiert werden. Man darf nicht vergessen: Erfolgreiche Veränderung beginnt bei den Menschen! Wird dies beachtet, so wird die (Neu-) Einführung der Elektromobilität nicht nur gelingen, sondern ein Erfolg!
[1] http://www.elektronikpraxis.vogel.de/meilensteine-der-elektronik/articles/545005/ zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017
[2] https://www.bundesregierung.de/Webs/Breg/DE/Themen/Energiewende/Mobilitaet/podcast/_node.html zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017
[3] http://www.n-tv.de/wirtschaft/E-Mobilitaet-gefaehrdet-bis-zu-100-000-Jobs-article19136246.html zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017
[4] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/253827/umfrage/anzahl-der-betriebe-in-der-automobilindustrie/ zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017
[5] http://www.sueddeutsche.de/bayern/arbeitsplaetze-die-belegschaft-schlaegt-alarm-1.3245293 zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017
Werde ich jemals aufhören zusammenzuzucken, wenn ich HR BP höre?
Human Resource Business Partner ist eine ebenso unsinnige wie unnötige Position. Warum man sie nicht benötigt, wenn die Personalabteilung frühzeitig in Entscheidungen eingebunden wird, erläutert Richard Wood (*) in seinem Gastblog.
(Die englische Version finden Sie hier.)
In den letzten sechs Monaten bin ich immer wieder über so unorthodoxe Jobtitel wie „Global Sales Hero“ gestolpert. Grundsätzlich vermute ich, dass solche Bezeichnungen nur benutzt werden, damit sie eine emotionale Reaktion hervorrufen und so leichter im Gedächtnis bleiben. Diesen ironischen Stil in seiner ursprünglich beabsichtigten Form kann ich akzeptieren. Nur würde ich mir wünschen, dass auch der Jobtitel „Human Resource Business Partner“ (HR BP) auf dieser Liste wäre. Nur: Er ist es halt nicht. Anstatt diesen Titel nicht ganz ernst zu nehmen, wird vielmehr von den Menschen, die diesen Titel haben, erwartet, dass sie für ihren neu verliehenen Status innerhalb der Unternehmen dankbar sind.
Business Partner?
Ist es für Nicht-Personaler heute nicht viel einfacher, einen Kollegen in der Personalabteilung zu finden, der ihre Sprache spricht, der das Geschäft versteht, ja, der sogar als Partner für die Geschäftsbereiche agieren kann, um Unternehmensziele zu erreichen? Geh einfach nur zu den HR BPs innerhalb der Personalabteilung; die können helfen, weil sie es verstehen – richtig?
Dies ist kein Seitenhieb auf die Personaler, die sich ernsthaft bemühen, mehr in ihre Organisationen eingebunden zu werden, um Geschäftsergebnisse zu beeinflussen und um zu Zukunftsstrategien beizutragen. Hier gibt es eine riesige Kluft! Ich kann mir bei besten Willen nicht vorstellen, dass man für Abteilungen wie Produktion, Logistik oder Vertrieb solche Business Partner Titel erfinden würde. Erwarten Sie jemals, jemand sagen zu hören: „Ich bin der CBPO (Chief Business Partner Officer)“? Einen Titel wie „Business Partner“ ausschließlich für die Personalabteilung zu verwenden, bedeutet nicht wirklich, die latente Voreingenommenheit gegen das HR-Team in Frage zu stellen, sondern heißt einfach nur: „Dieser Eine ist die Ausnahme von der Regel“. Das Hinzufügen dieses Labels zu bestimmten Individuen ermöglicht es Menschen und Organisationen, zu vermeiden, das zugrundliegende Problem anzugehen: Nämlich, dass HR-Profis oft geringgeschätzt und nicht respektiert werden.
Erster Gedanke – Wenn Sie sich nicht zum Partner der Organisation machen, um das Erreichen der Geschäftsziele zu unterstützen, wozu werden Sie dann überhaupt gebraucht?
Der Platz an der Spitze des Konferenztisches sollte eigentlich von HR besetzt werden. Leider ist dies noch nicht allzu häufig der Fall. Bild: Dmitry Koksharov – Fotolia.com
Mitarbeiter- und Kompetenzstrategie
Sofern nicht die Wahrsager mit ihrer Vorhersage Recht behalten, dass alle unsere heutigen Jobs in den nächsten 5-10 Jahren durch superintelligente Cyborgs erledigt werden, dann wird eine wirksame und einflussreiche Personalstrategie der Eckpfeiler des „Wettbewerbsvorteil“ genannten Heiligen Grals sein. Und das bedeutet, dass alle HR-Teams von oben bis unten eine deutlich stärkere Rolle bei der zukünftigen Entwicklung der Organisationen spielen müssen.
Fortschrittliche HR Praktiker bringen dies bereits heute innerhalb ihrer agilen Organisationen fertig, und der Chief Human Resource Officer (CHRO) sitzt endlich an jenem Ehrenplatz, der so lange verwaist war. Das ist ein großartiger Fortschritt. Sobald in die Gespräche auf oberster Ebene mehr greifbares Personalerdenken einfließt, wird sich die Unternehmensstrategie mehr darauf konzentrieren, was für die Angestellten getan werden muss, um diese bei der Steigerung profitablen Wachstums zu unterstützen. Bis heute sind viele HR-Bereiche von den Strategiediskussionen auf höchster Ebene ausgeschlossen; trotzdem haben sie es irgendwie geschafft, eine Personalstrategie zu schnitzen, welche die Unternehmensziele unterstützt. Wie schön wird es dann, wenn erfahrene Personaler aktiv in den gesamten Prozess einbezogen werden und tatsächlich die Unternehmensstrategie vorantreiben, und zwar basierend auf den Menschen im Unternehmen.
Denkpause – Wenn die Personalabteilung eine führende Rolle bei der Strategieentwicklung übernimmt, brauchen wir dann eventuell neue „Partner für die Personalabteilung“ in allen anderen Abteilungen?
Veränderungen in Denk- und Handlungsmustern
Was muss getan werden? Wir müssen personalbezogene (Human Resources-) Fragen mit mehr Gewicht auf den Menschen (Humans) und weniger auf den Ressourcen gestalten. Jawohl, ein menschenbezogener Ansatz! Erstaunlich! Ich bin da ein richtig abtrünniger Denker. Wir können damit aufhören, Menschen rigoros entsprechend den für uns ausgeführten Funktionen in Schubladen zu stecken und uns eher darauf zu konzentrieren, Organisationen so zu formen, dass es gleichzeitig Individuen und Firmen möglich ist, ihre jeweiligen Ziele zu erreichen. Dies beinhaltet, dass wir Silos einreißen, Kommunikation aufbauen, Erfahrungen teilen und damit aufhören, immer neue Bezeichnungen zu erfinden. Um das zu erreichen, müssen Mitarbeiter, in anderen Worten jeder unserer „Business Partners“, in den Prozess der Mitwirkung an der zukünftigen Ausrichtung der Firma einbezogen werden. Es sind wertegetriebene Verhaltensweisen, welche Organisationen weiterbringen und die Schaffung einer Gemeinschaft von Menschen, die um ein gemeinsames Ziel synchronisiert sind, wird immer das mächtigste Werkzeug sein, um jede Organisation zu höherer Performance zu bringen.
Abschließender Gedanke – Wie viele der uns bekannten Organisationen sind heute sowohl agil genug, um jetzt solche Veränderungen zu implementieren, als auch robust genug, um am Ende des Prozesses mit einem Lächeln herauszukommen?
(*) Richard Wood ist britischer Organisationspsychologe, der bei unserem Partner Celemi in Shanghai arbeitet. Wie canmas, fokussiert er sich in seiner Arbeit darauf, Menschen durch spannende Lehrmethoden und mit viel Spaß für Veränderungen zu mobilisieren.
Er ist aktives Mitglied in der HR Community in Shanghai, unter anderem als Vice Chair der HR Focus Group des British Chamber of Commerce und als Community Leader von Thrive in Asia in Shanghai.
Smarte Unternehmen für das Smart Grid
Big Data, IoT, Virtualisierung, Change-Management: Nur wenige verbinden diese Stichworte mit dem Smart Grid der Zukunft. Doch auch sie sind Bestandteil der Energiewende.
Die Energieversorgung in Deutschland befindet sich im Umbruch. Neben dem groß diskutierten Thema der regenerativen Energien und der damit verbundenen dezentralen Stromerzeugung, geht es dabei auch um weniger offensichtliche Themen, die aber diesen Wandel wesentlich mitbeeinflussen. Die oben aufgeführten Stichworte sind dafür Beispiele.
Andere Bereiche haben dies schon früher mitgemacht. Man denke hier nur an die Informationstechnologie (IT), die sich in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ebenfalls radikal umstellen musste: Stand Jahrzehnte lang die Hardware im Vordergrund, so wandelte sich das Geschäftsmodell in kurzer Zeit hin zu Softwareanbietern und IT-Dienstleistern. Neue Kompetenzen waren gefragt. Der reine Techniker hatte ausgedient, benötigt war auf einmal der branchenerfahrene Lösungsmensch, der kundig mit den Fachabteilungen diskutieren konnte. Auch aus der jüngeren Geschichte gibt es ein Beispiel: die Lichtindustrie. Durch die rasante Entwicklung der LED und durch regulatorische Eingriffe (Abschaffung der Glühbirne mit Glühwendel) wurde eine gesamte Industrie durcheinandergewirbelt. Es reichte nicht mehr aus, nur gute Glühbirnen herzustellen. Vielmehr wurde sogar die bisherige Fertigungstechnik obsolet und musste durch völlig andere Produktionstechniken ersetzt werden. Auf einmal war eine Elektronikfertigung notwendig und die alten Player im Markt mussten sich vom Leuchtmittelhersteller zum Anbieter von Lichtsystemen und –Lösungen wandeln, wenn sie nicht von neuen Unternehmen an den Rand gedrängt werden wollten. Das Licht selbst ist kein Produkt mehr; es wurde von der Systemlösung abgelöst. Ein Rundgang auf der diesjährigen Light & Building in Frankfurt machte dies überdeutlich, zeigte aber auch, dass sich mancher etablierte Hersteller noch schwer damit tut.
Einfach war früher
Auch im Smart Grid war bisher die Welt für alle Beteiligten übersichtlich und verständlich: Produktion, Lieferung und Abrechnung kamen aus einer Hand, meist von einem der großen Energieversorger oder den lokalen Stadtwerken.
Im neuen intelligenten Stromnetz ist es möglich, dass dafür jeweils ein eigenes Unternehmen zuständig wird. Die Produktion erfolgt durch Firma A (oder durch viele kleine, eventuell sogar private Erzeuger), die Verteilung übernimmt Firma B und die Abrechnung für den Verbraucher erstellt Firma C. Wobei die dazu notwendigen Zähler möglicherweise von der Firma D betrieben werden. Alles getrennte Firmen, jede mit ihrem eigenen Business Plan und ihrer eigenen Strategie.
All dies erzeugt viele Daten, die, damit das System weiterhin fehlerfrei funktioniert, ausgetauscht und analysiert werden müssen. Big Data eben, aber die Unternehmen haben keine andere Wahl, als sich darauf einzustellen. Dieser rasche Umbruch macht radikale Veränderungen nicht nur in den großen Konzernen, den Big Playern, notwendig, sondern zunehmend auch bei jungen und eigentlich agilen Firmen. Nur wer sich laufend verändert, stetig neu erfindet, wird diesen Wandel überleben. Man muss „smarter“ werden.
Change-Management ist wichtig
Diese, zum Teil auch von außen durch die Gesetzgebung angestoßenen und damit regulierten Veränderungen, finden nicht mehr wie bisher über einen Zeitraum von Jahren oder Jahrzehnten statt, sondern innerhalb von wenigen Monaten. Gesetze werden novelliert, Ausführungs- und Umsetzungsrichtlinien ändern sich, ebenso wie die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher.
Die erwähnte Erhöhung des Tempos bringt erwartungsgemäß zunächst einmal die Großen der Branche in Bedrängnis. Denn über eine sehr lange Zeit eingefahrene Strukturen und Abläufe müssen aufgebrochen und in neue Organisationen überführt werden, und zwar in allen Geschäftsbereichen. Die Big Player haben keine andere Wahl als sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, wenn sie ihre Tätigkeit nicht irgendwann auf das reine Kerngeschäft reduziert sehen wollen. Dabei entstehen nicht nur neue Abteilungen, sondern möglicherweise auch neue, andersgeartete Firmen, die dann in der Lage sind, schneller und flexibler auf veränderte Vorgaben oder Trends zu reagieren.
Bei diesem Prozess der Veränderung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind und dass die Anregungen, Ideen und Vorschläge dafür aus diesem Kreis heraus geboren werden. Nur wenn es gelingt, die Menschen mitzunehmen, ihnen die Hintergründe verständlich zu machen, wird der Umbau gelingen.
Externe Hilfe ist dabei von großer Bedeutung. Dies betrifft eine eingehende Beratung und dauerhafte Begleitung während des Prozesses ebenso, wie die Notwendigkeit sich frisches Wissen und neue Ideen durch die Zusammenarbeit mit jungen, unverbrauchten Unternehmen zu sichern. Ideen, Beratung, Begleitung, aber auch das gefahrlose Ausprobieren der angedachten Maßnahmen, beispielsweise durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, sind hier entscheidende Faktoren.
Neue Geschäftsfelder sind möglich
Wird die Veränderung richtig durchgeführt, eröffnen sich neue Geschäftsfelder. Dazu gibt es in der jüngsten Vergangenheit einige Beispiele. Eines davon ist die Entstehung der Lemonbeat GmbH[1], einem internationalen Anbieter von Lösungen für das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), die aus dem Geschäftsbereich Smart Home der RWE[2] hervorgegangen ist.
Das IoT ist aber nur eine der Möglichkeiten. Intelligente Straßenbeleuchtungen, Stromzähler und andere Energiemessgeräte sind ebenso Optionen, wie die Ermittlung von Stromfressern im Haushalt durch Power Disaggregation, bei der anhand der Netzrückwirkungen ermittelt wird, ob es sich bei dem Gerät um einen Toaster, eine Waschmaschine oder den Kühlschrank handelt. Ein weiteres Beispiel, das zudem den Vorteil der einfachen Skalierbarkeit besitzt, ist die Schaffung von Verbraucherportalen zur Aufbereitung und Visualisierung der gewonnenen Daten.
Will man als Firma näher an seinem angestammten Tätigkeitsfeld bleiben, so ist hier ebenfalls eine Neuausrichtung möglich. So haben beispielsweise die Stadtwerke München ihre Dienstleistung als Stromversorger durch den Aufbau eines virtuellen Kraftwerkes[3] erweitert. Durch die Vernetzung einer Vielzahl von kleineren Erzeugungsanlagen und Stromverbrauchern mit schaltbaren Lasten werden Erzeugungskapazitäten realisiert, die denen großer Kraftwerke gleichen. Durch eine zusätzliche Integration von innovativen Stromspeichern, in diesem Fall durch den weltweit erstmalig erfolgten gleichzeitigen Einsatz von 28 Schwungrädern[4], wird Mehrwert geschaffen, der vom Kunden honoriert wird.
Nur wer mithält, wird überleben
Aus diesen Beispielen erkennt man, dass Veränderungen notwendig und möglich sind. Und sie bieten, richtig angepackt, ungeahnte Möglichkeiten. Aber, die Geschwindigkeit der Änderungen und Neuerungen wird sich weiter erhöhen, was zurzeit am Internet der Dinge und an der Industrie 4.0 deutlich sichtbar wird.
Dabei darf die menschliche Seite nicht vernachlässigt werden; im Gegenteil, es muss ihr verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Denn durch diesen Wandel entstehen Unsicherheit und Ängste, es kommen Widerstände auf. Andere Kompetenzen können gefragt sein, da sich beispielsweise die Vertriebswege ändern können oder eine neue Koordination und Kooperation entlang der Fertigungsprozesse oder der Lieferkette notwendig wird. Dies den Menschen so verständlich und begreiflich zu machen, dass Ängste und Widerstände nicht nur abgebaut werden, sondern sich in aktive Mitwirkung verwandeln, ist eine große und gewiss nicht leichte Aufgabe. Für dieses „Mitnehmen“ der Menschen ist eine externe Unterstützung und Begleitung wertvoll. Wenn das Management, das den Wandel, das „Was“ auch und gerade persönlich vertreten und leben muss, und der externe Berater, dessen Kernkompetenz und Nutzen es ist, den Prozess, das „Wie“ zu konzipieren und zu steuern, gemeinsam unterwegs sind, wird sich der Erfolg mit Sicherheit einstellen. Denn nach wie vor gilt: Nur wer mithält, wird auf lange Sicht auch überleben.
[1] http://www.lemonbeat.com
[2] https://www.rwe-Smarthome.de
[3] http://www.swm.de/vkw
[4] https://www.swm.de/dam/jcr:357e56da-c403-407b-970d-b827d5287cb9/pm20151102-vkw-kinetischer-energiespeicher.pdf
Kjell Lindqvist (CEO Celemi) über Tango 2.0
Recently, Celemi’s highly renowned business simulation Celemi Tango™ went through a major update, released in January 2013. As one of the best-selling simulations, Celemi Tango is designed to help knowledge-intensive companies with issues such as talent management, project efficiency, resource allocation, meeting intense competition, and winning the right clients. New features include a business culture focus as well as IT- and R&D aspects. Kjell Lindqvist, CEO of Celemi, tells more: Weiterlesen