Schlagwort-Archive: business

Paradies 4.0 mit Joghurt – 3. Teil

Veröffentlicht am von

Welche Konsequenzen hat die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt? Ist sie ein Jobvernichter? Und wie kann man mit ihr umgehen?

Im vorhergehenden Teil des Blogs haben wir darüber geschrieben, dass es viele euphorische Prognosen für die Auswirkungen der Industrie 4.0 gibt, aber dass es ebenso etliche, im Menschen begründete Schwierigkeiten auf dem Weg zum Erfolg gibt. Und die Rolle der Menschen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, wollen wir in diesem Beitrag beleuchten.

Zusätzliche oder wegfallende Jobs?

Welche Konsequenzen wird die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt haben? Die Meinungen hierzu sind durchaus gemischt: Die bereits im ersten Teil dieses Blogs erwähnte BCG Studie[1] geht von 390.000 neuen Jobs allein für Deutschland aus. Dagegen kamen Frey und Osborn in ihrer 2013 im Hinblick auf die Wirkung der Digitalisierung und Automatisierung durchgeführten Analyse[2] von 702 Berufen zu dem Ergebnis, dass bis zu 47% der Arbeitsplätze wegfallen könnten.

Eine methodisch gleiche Analyse durch die IngDiBa kam 2015 zu dem Ergebnis, dass auf Basis von 30,9 Millionen sozialversicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze bedroht sind[3], dies sind 59%. In diesen Studien wird aber auch darauf hingewiesen, dass es Gewinner und Verlierer geben wird. Die Frage stellt sich also, was können wir tun, damit keine Zweiteilung in lovely Jobs und lousy Jobs erfolgen wird?

Die Auswirkungen sind noch unklar

Letztendlich ist es noch nicht abzusehen, welche (Aus-) Wirkung die vierte industrielle Revolution auf die Menschen genau haben wird. Ziemlich klar ist aber, dass es einschneidende Veränderungen bei den Anforderungen sowie den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen geben wird.

Aus der Komplexität der Automatisierung und Vernetzung folgt, dass es Menschen geben muss (und sollte), die noch den Überblick haben. Es geht um Zusammenhänge, um das Big Picture, um Muster und um das rasche Erkennen derselben. Nur mit solchen Fähigkeiten können wir mit komplexen Dingen zurechtkommen und das im zweiten Teil dieses Blogs erwähnte »Phänomen der Ironie der Automation« bezwingen.

Um das dort ebenfalls aufgeführte Produktivtätsparadoxon zu verringern, müssen Menschen dazu bewegt werden, dass sie Veränderungen nicht als Bedrohung verstehen oder empfinden. Das allein ist aber auch unzureichend. Denn letztlich sollte es das Ziel sein, die Menschen dafür zu gewinnen, Chancen für sich und ihre Zukunft zu erkennen; dann werden sie aktiv. Dies ist leicht hingeschrieben – fast unendlich schwer getan.
Zu diesem Thema empfehlen wir auch unseren Blog vom 8.Januar 2016.

Auch die Führung ist gefragt

Für Unternehmen ist dies ein enorm wichtiges Thema; vor allem, wenn man bedenkt, dass auch die Führung in dieser Phase der großen Veränderungen verunsichert wird und sich letztlich selbst ebenso deutlich verändern muss. Damit brauchen nicht nur Mitarbeiter Mobilisierung, sondern gleichermaßen die Führungskräfte. Denn der erfolgreiche Übergang in die neue Arbeitswelt gelingt nur gemeinsam.

[1] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[2] http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf

[3] https://www.ing-diba.de/pdf/ueber-uns/presse/publikationen/ing-diba-economic-research-die-roboter-kommen.pdf

Paradies 4.0 mit Joghurt – 2. Teil

Veröffentlicht am von

Die vierte industrielle Revolution gibt Anlass für euphorische Prognosen. Aber werden sie Realität, oder steht der Mensch der Maschine im Weg?

Im ersten Teil dieses Blogs haben wir beschrieben, wie wichtig es für die Entwicklung der Industrie 4.0 ist, vorhandene Daten zu benutzen, Systeme über Grenzen hinaus zu vernetzen und zu integrieren um die Vorstellung einer intelligenten Produktion zu verwirklichen. In diesem zweiten Teil gehen wir nun darauf ein, welche Auswirkungen auf die Mitarbeiter dies haben könnte und was das für eine Realisierung bedeuten könnte.

Paradies Paradoxon

Den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft hat der Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Wassily Leontief (1905 – 1999) bereits vor Jahren radikal weitergedacht. Das Ergebnis seines Gedankenexperiments wurde als Paradies Paradoxon bekannt:

„Die Geschichte des technologischen Fortschritts der letzten 200 Jahre ist im Grunde die Geschichte der menschlichen Rasse, wie sie langsam, aber sicher versucht, den Weg zum Paradies wieder zu finden. Was würde allerdings passieren, wenn ihr dies gelänge? Alle Güter und Dienstleistungen wären verfügbar, ohne dass dafür Arbeit notwendig wäre, und niemand würde einer Erwerbsarbeit nachgehen. Nun heißt arbeitslos sein auch, keinen Lohn zu empfangen; so würden die Menschen, wenn sie auf die neue technologische Situation nicht mit einer neuen Politik der Einkommensverteilung reagieren würden, im Paradies verhungern …“[1]

Aber man muss nicht gleich das Paradies bemühen – einige interessante Widersprüche aus heutiger Zeit reichen schon, um zumindest die euphorischsten Prognosen in Bezug auf die Industrie 4.0 und die damit verbundene Technik zu relativieren:

Phänomen 1: „Ironie der Automatisation“

Dieses Phänomen wurde 1983 von Lianen Bainbridge[2] beschrieben. Es besagt, dass durch eine zunehmende Automatisierung die Menschen immer mehr nur eine überwachende Funktion ausüben werden. Der Mensch soll nur dann eingreifen, wenn die Systeme in Probleme kommen. Irgendwann wird aber jedes auch noch so gut durchdachte System in Schwierigkeiten geraten und damit einen Eingriff erforderlich machen. Und hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Zum einen sind solche Probleme so komplex, dass die Algorithmen sie nicht mehr lösen können und deshalb ein Eingriff erforderlich wird. Zum anderen werden dann aber die Menschen, die die Überwachung sicherstellen, überfordert sein. Sie sind in der Beseitigung von Komplikationen nicht mehr so geübt und zudem haben die Probleme einen höheren Komplexitätsgrad, als die Entwickler in die Algorithmen programmiert haben. Kurz: Je höher die Automatisierung wird, umso weniger ist der Mensch in der Lage, sie zu überblicken und vor allen Dingen dann bei Problemen korrigierend einzugreifen.

Ashbysches Gesetz

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein bestimmtes Verhältnis zwischen System und Überwacher einzuhalten.  Diesen Zusammenhang hat William Ross Ashby (1903 – 1972) in seinem nach ihm benannten Gesetz (Ashbysches Gesetz) so beschrieben[3]: Die Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem muss immer größer sein als die Zahl der möglichen Zustände im zu kontrollierenden System. Im Umkehrschluss kann man auch sagen, dass der Mensch in seiner »Begrenztheit« die Systeme limitiert.

Phänomen 2: Produktivitätsparadoxie

Empirische Studien haben gezeigt, dass vor allem im Dienstleistungssektor kein positiver Zusammenhang zwischen Investitionen in die Informations- und Telekommunikationstechnik (ITK) und der Produktivität zu bestehen scheint. Dies wird mit einer Reihe von Effekten erklärt, u.a. mit der Verzögerung zwischen Einsatz der ITK-Systeme und deren Auswirkung: Anwender müssen erst lernen, mit den Systemen zu arbeiten. Widerstände sind zu überwinden, zu optimistische Managementannahmen zu Dauer und Aufwand der Einführung sowie den zu erwartenden Ergebnissen führen zu Druck. Unzureichende Neuorganisation von Prozessen sorgt dafür, dass die Umsetzungsmaßnahmen zu kurz greifen. Und diese Faktoren verstärken sich im Zweifel noch gegenseitig.

Phänomen 3: Polanyis Paradox

1966 formulierte der Philosoph Michael Polanyi (1891 – 1976)[4]: „We can know more than we can tell … The skill of a driver cannot be replaced by a thorough schooling in the theory of the motorcar.“[5]

Menschen haben ein stilles (implizites) Wissen (tacit knowledge), bei dessen Anwendung sie sich auf Erfahrungen stützen, die sie teilweise weder in Worten ausdrücken noch in Regeln fassen können. Sie handeln und entscheiden intuitiv, was in erstaunlich vielen Fällen erfolgreicher ist als eine systematische Abwägung. So ist z.B. auch Scotty, der Chefingenieur der USS Enterprise, jemand, der sogar in der fernen Zukunft „seine“ Maschine noch mit (s)einem intuitiven Zugang beherrscht. Roboter haben dieses stille Wissen nicht. Denn alles, was nicht in Regeln fassbar oder in Worten ausdrückbar ist, kann nicht programmiert werden.

Der Faktor Mensch scheint also durch seine „Begrenztheit“ (siehe Ironie der Automatisation), seinen Widerstand (Produktivitätsparadoxon) und / oder sein stilles Wissen eine sehr wichtige Rolle in der ganzen Geschichte zu spielen. Welche wird das sein?

Diese Rolle und was die vierte industrielle Revolution für den Menschen bedeutet, wird dann das Thema des dritten Teils unseres Blogs über das Paradies 4.0.

[1] Zitiert nach: Nach Bosse. (2008). Das Ende der Erwerbsarbeitsgesellschaft – Neue Aufgaben und Möglichkeiten für die Soziale Arbeit. Seite 132. München: Grin Verlag.

[2] Bainbridge, L. (1983): Ironies of automation. Automatica, 19(6), Elsevier Ltd., S.775–779

[3] W. R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956

[4] Polanyi, Michael. 1966. The Tacit Dimension. New York: Doubleday

[5]  „Wir können mehr wissen, als wir zu sagen vermögen … Die Geschicklichkeit eines Fahrers kann durch eine gründliche Schulung in der Theorie des Kraftfahrzeuges nicht ersetzt werden.“

Paradies 4.0 mit Joghurt – Teil 1

Veröffentlicht am von

Das Paradies kommt aus der Wolke und wird von der Industrie geliefert – im Moment allerdings als Joghurt.

Glauben Sie nicht? Dann lesen Sie mal Prognosen und Abschätzungen hinsichtlich Industrie 4.0. Dort kündigt man paradiesische Zeiten an – große Produktivitätssprünge, hoch individuelle Fertigungen bis hinunter zur Losgröße 1 und anderes. Neben automatisierten und vernetzten Robotern braucht es dazu jede Menge Informationen, die über die Cloud verteilt und ausgewertet werden können. Die vierte industrielle Revolution steht bevor.

Vorhandene Daten müssen genutzt werden

Getrieben wird dieser tiefgreifende Wandel von verschiedenen technologischen Entwicklungen. Dazu gehören unter anderem Big Data, autonome Robotersysteme, horizontale und vertikale Systemintegration oder das Internet of Things. Vieles davon ist bereits im Einsatz – aber nur weniges ist miteinander vernetzt. Ungezählte Daten liegen heute bereits vor, allerdings wird lediglich ein sehr kleiner Bruchteil davon momentan tatsächlich benutzt, um daraus Folgerungen für Entscheidungen zu ziehen. Schätzungen von McKinsey gehen z.B. davon aus, dass von den auf Ölplattformen gewonnenen Daten nur ca. 1% für solche Entscheidungen verwendet werden[1].

Integration über Systemgrenzen hinweg ist wichtig

Roboter sind heute überwiegend noch voneinander isoliert. Und von einer durchgehenden Systemintegration über verschiedene Bereiche hinweg ist man derzeit noch weiter entfernt. Die liegt häufig an einer mangelnden Einbindung der IT-Abteilung oder die verschiedenen Fachabteilungen innerhalb eines Betriebes wollen Verantwortung und Wissen nur äußerst ungern abgeben. Hinzu kommt, dass momentan die Meisten das Internet der Dinge (IoT) noch mit tragbaren Geräten, sogenannten Wearables, oder dem uns seit Jahren versprochenen selbstständig nachbestellenden Kühlschrank verbinden. Also alles Dinge, die kaum etwas mit einem Einsatz in der industriellen Fertigung zu tun haben.

Industrie 4.0 ist die Zukunft

Aber der Industrie 4.0 werden viele positive Effekte zugetraut. So rechnet die Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Studie „Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries“ alleine für den produzierenden Sektor in Deutschland mit einem Produktivitätsgewinn zwischen 90 und 150 Milliarden Euro über 10 Jahre und einem zusätzlichen Umsatzwachstum von bis zu 30 Milliarden Euro. pro Jahr[2].

Momentan sind das alles Schätzungen. Noch gibt es wenige reale Beispiele, in denen solche integrierten Ansätze funktionieren. Um die praktische Umsetzbarkeit zu demonstrieren, haben sich vier Universitäten (TU München, Uni Stuttgart, Uni Augsburg und RWTH Aachen) zusammengefunden und den Demonstrator myJoghurt als Prototyp für eine solche Entwicklung gestartet[3]. Derzeit ist noch der einzeln abgemischte Joghurt das Paradies.

Es gilt, weiter zu denken

Alles gut also? Es ist noch sehr viel zu tun, aber die Richtung ist klar und der Nutzen zeichnet sich deutlich ab.

Der Nobelpreisträger Vassily Leontief (den manche von seiner Produktionsfunktion aus dem BWL-Studium her „kennen“) hat den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft vor Jahren radikal weitergedacht und daraus das „Paradies Paradox“ formuliert.

Davon mehr im nächsten Blog.

[1] http://www.cnbc.com/2015/03/05/us-energy-industry-collects-a-lot-of-operational-data-but-doesnt-use-it.html

[2] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[3] http://www.ifu.rwth-aachen.de/home/einzelansicht/article/industrie-40-fuer-den-kuehlschrank-der-personalisierte-joghurt.html

Business Management Simulations – Am Steuer des eigenen Lernens

Veröffentlicht am von

Serious Games sind nicht einfach nur eine Modeerscheinung. Eine neue Forschungsarbeit dokumentiert den Nutzen dieser Business Management Simulationen.

Foto von Händen am Lenkrad: Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Wer Autofahren lernen will, muss hinters Steuer. Es bringt nichts, als Beifahrer dem Fahrlehrer zuzuschauen, man muss das üben. Genauso verhält es sich, wenn wirtschaftliche Zusammenhänge für die Führungskräfte von Unternehmen verständlich und erfahrbar gemacht werden sollen: bevorzugt interaktiv und mit den eigenen „Händen am Steuer“. Dann kann jeder die Geschwindigkeit, die Richtung und die Art und Weise so gestalten, wie er persönlich am besten lernt.

Business Management Simulationen, sogenannte »Serious Games«, spielen hier ihre Vorteile klar aus. Zusätzlich wird durch die Interaktion zwischen Mitspielern aus unterschiedlichen Funktionen und Bereichen eines Unternehmens eine fantastische Lernatmosphäre kreiert: Managementtheorien werden greif- und erlebbar. Die Teilnehmer können in einer geschützten Umgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen »erfahren«.

Masterarbeit bestätigt Vorteile

In seiner Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien hat Michael A. Batko 2015 eine detaillierte Analyse von Business Simulationen durchgeführt [1]. Seine Recherche in der vorhandenen Literatur zeigt drei Kernbereiche auf, in denen der Nutzen der Simulationen hauptsächlich liegt:

Wissenstransfer — das spielerische Element hat einen positiven Effekt auf das Kurz- und Langzeitgedächtnis. Es verstärkt das Verständnis von Konzepten, Begriffen, Zusammenhängen und Wechselbeziehungen. Zusätzlich verbessert sich die Ausführung der Umsetzung im echten Geschäftsleben.

Fähigkeiten lernen — das gemeinsame und spielerische Lernen in der Gruppe bietet viele Gelegenheiten, in denen Soft Skills verbessert werden können. Dazu zählen z. B. Zeitmanagement, der Umgang mit Stress, strategisches Denken und Entscheiden, oder quantitative Fähigkeiten. Diskussionen während der Simulation stärken die Zusammenarbeit, Verhandlungsfertigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt fördert die sichere (Spiel-) Umgebung Kreativität und Innovation, kann man doch alles ohne reale Konsequenzen ausprobieren.

Einstellungs- und Verhaltensänderung — durch das Lernen mittels Simulationen verändern sich die Einstellung und das Können der Teilnehmer. Probleme werden schneller erkannt, anders bewertet und einer kritischeren Analyse unterzogen. Daraus kann u.U. ein neuer Lösungsansatz entstehen. Die Entscheidungsfindung wird effizienter und ebenso wie die Umsetzung, schneller.

Vorteile größer als Nachteile

Natürlich haben Unternehmensplanspiele auch Nachteile, wie z.B., dass die Teilnehmer für mehrere Tage zusammenhängend zur Verfügung stehen müssen. Dennoch: die in der Arbeit von Michael Batko genannten Vorteile wiegen die wenigen Nachteile mehr als auf. So wird die zeitliche Investition der Teilnehmer auf jeden Fall durch den Gewinn kompensiert, den sie aus den Simulationen mitnehmen: ein großer positiver Nutzen für das gesamte Projekt.

Alles das können wir von canmas aufgrund unserer Erfahrungen mit Kundenprojekten bestätigen. Die Simulationen tragen, zusammen mit unseren kundenindividuellen Anpassungen und ihre Einbettung in umfangreichere Veränderungsprojekte, zu einer starken Mobilisierung und aktiven Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Und dies führt zu einer rascheren und vollständigeren Umsetzung und damit letztendlich zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

[1]   Michael A. Batko: Business Management Simulations – a detailed industry analysis as well as recommendations for the future. Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien 2015

Das geht! Spielerisch für ernsthaftes Business lernen

Veröffentlicht am von

Im vorangegangenen Beitrag  hatten wir die uns von unseren Geschäftspartnern öfter gestellte Frage „Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ beleuchtet. Dabei haben wir anhand von Beispielen (z.B. Monopoly®, Cluedo® und vielen anderen) demonstriert, dass spannende Spiele einen großen Reiz ausüben und zur intensiven Beschäftigung mit einem Thema einladen. Speziell bei Monopoly® zeigt sich, dass dessen Erfinderin Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) dies schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts ganz bewusst einsetzte und klare wirtschafts- und sozialpolitische Intentionen mit ihrem Spiel verfolgte.

Nun wird heutzutage beim Spielen von Monopoly® sicherlich nur ausnahmsweise ein Transfer in die reale Welt stattfinden und einem Spieler der Gedanke: „Das kann ich doch auch in meinem Unternehmen anwenden“ kommen. Dennoch ist dies durchaus denkbar.

Und genau bei dieser Kombination von spielerischer Abbildung der unternehmerischen Realität und dem intensiven Transfer setzen Spiele – spielerische Simulationen – im Unternehmensbereich an. Serious Games – ernsthafte Spiele – wie solche Methoden genannt werden, machen sich den großen Reiz, den spielerische Situationen und Wettbewerb auf uns ausüben, in hohem Maße zu Nutze.

Realitätsnähe ist gefragt

Um wirksam zu sein, muss das Modell der spielerischen Simulation aber die Abläufe und Strukturen innerhalb des realen Unternehmens überzeugend abbilden. Beispiele dafür sind die Abbildung von Werteflüssen, Entscheidungsprozesse, aber auch die Wiedergabe von Entscheidungskriterien oder Einflussgrößen auf den Unternehmenswert.

Das zeigt, dass die Simulation ohne einen gesicherten Bezug zur Realität von unternehmerischen Situationen nicht auskommt, will sie nicht einfach nur ein Spiel bleiben. So muss z.B. die schwierige Balance zwischen Wachstum und Profitabilität korrekt wiedergegeben werden, oder auch der Umgang mit Widersprüchlichkeiten wie „Produzieren wir das, was wir besonders gut können, oder produzieren wir das, was unsere Kunden wirklich benötigen?“. Und nicht zuletzt sollte sich auch die Frage, wie man sich im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter auf dem Markt positioniert, im Rahmen einer Simulation beantworten lassen. Dass dabei eventuell eine kundenspezifische Anpassung nach einer eingehenden Beratung notwendig ist, haben wir schon früher in diesem Blog  aufgezeigt.

Aha-Erlebnisse vergrößern den Effekt

Wodurch wird dieser Lerneffekt aber ausgelöst? Durch den intensiven Austausch während der Simulation entdecken die Teilnehmer neue Aspekte und gewinnen neue Erkenntnisse. Diese Aha-Erlebnisse werden noch vergrößert, weil die Teilnehmer Zusammenhänge und das „Big Picture“ erkennen

Ein derartiges Erfolgserlebnis lässt in uns ein mentales Modell entstehen, das wir benötigen, um uns in der Wirklichkeit zurechtzufinden. In einer fremden Umgebung, aber auch in einem Unternehmen oder in einer wirtschaftlichen Situation. Wenn uns Zusammenhänge gar nicht oder zu wenig bekannt und bewusst sind, verirren wir uns.

Diese mentalen Modelle sind individuell verschieden. Deshalb hilft es uns nicht,  ein solches Modell von einem anderen Menschen zu kopieren. Wir finden uns trotzdem nicht zurecht. Dazu ticken unsere Gehirne zu verschieden. Was für den einen passt, ist für den anderen einfach nur verwirrend. Daher müssen wir immer unser eigenes Modell aufbauen (= lernen). Das geschieht, wenn wir uns Situationen bewusst aussetzen, unsere Erfahrungen machen, Schlüsse (unsere!) daraus ziehen und uns mit anderen Menschen darüber austauschen. Kurz gesagt: Genau das, was in einem guten Spiel, einer guten Simulation, passiert!

Nur selbst erworbenes Wissen zählt

Wissen können wir, wie gesagt, nicht von Anderen übernehmen; wir müssen unser eigenes Wissen aufbauen, wenn wir erfolgreich sein wollen. Dann, und nur dann, entsteht ein echter Wert für uns und unser Unternehmen. Sehr schön hat das Jan Carizon, der frühere Hauptgeschäftsführer der SAS Gruppe, ausgedrückt (1):

„Without insights and information, people cannot be expected to take responsibility…

… with insights and information people cannot avoid taking responsibility.” (2)

Auswahl und Anpassungen sind wichtig

Wie aber wählt man die richtige Simulation für sein Unternehmen aus? Hier kommen wir von canmas im wahrsten Sinne des Wortes ins Spiel! Wir helfen unseren Kunden bei der Analyse der aktuellen Situation und wählen zusammen mit ihnen das Sinnvollste aus. Wenn notwendig, passen wir bestehende Simulationen, wie schon in früheren Blogs beispielhaft gezeigt, auch kundenindividuell an. Denn genau dies sind unsere Stärken!

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA

(1)  http://en.thinkexist.com/quotes/jan_carlzon/
(2)  Ohne tieferes Verständnis und Informationen kann man von den Leuten nicht erwarten, dass sie Verantwortung übernehmen …
… mit Verständnis und Informationen können sie es nicht vermeiden.

Geht das: Spielerisch für ernsthaftes Business lernen?

Veröffentlicht am von

„Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ Diese skeptische Frage hören wir von canmas recht häufig von unseren Gesprächspartnern. Geht das denn zusammen: Spielen und Lernen, und dann auch noch etwas für die Arbeit? Unsere Gegenfrage lautet dann oft: „Wie haben Sie denn viele Dinge, wie z.B. das Fahrradfahren, gelernt? Am besten ging das doch, wenn Sie motiviert waren und Spaß an der Sache hatten, die Sie lernen wollten. Dann haben Sie auch Dinge ausprobiert, die nicht offensichtlich waren und aus Fehlschlägen gelernt.“

Aber funktioniert das auch für Themen in der Wirtschaft wie Finanz- und Portfoliomanagement oder in der Personalverwaltung?

Am Anfang stand Monopoly®

Jeder kennt Monopoly®. Dieses Spiel hat in seiner Urform Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen „The Landlord’s Game“ (Das Grundbesitzer-Spiel) erdacht und darauf 1904 auch ein erstes Patent erhalten (U.S. 748,626). Ihr Ziel war es ursprünglich, Menschen die Ideen des Ökonomen Henry George (1839 – 1897) für eine Sozialreform näherzubringen (George verurteilte ungleiche Landverteilung und Monopole). Sie entwickelte daher zwei Versionen: Die Eine basierte darauf, dass durch das Streben nach einem Monopol (in dem andere möglichst in Bankrott getrieben werden) eine nachteilige Gesellschaft entsteht. Die Andere änderte wenige Regeln (z.B. wurde das Recht auf Grundeigentum aufgehoben) und zeigte, dass damit alle Spieler am Ende wohlhabender werden. Kommerziellen Erfolg hatte aber nur die erste Version.

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

Allein erreicht man selten etwas

Es kommt aber kaum vor, dass ein Spieler einen Durchmarsch zum Monopolisten erreicht. Oft sind dabei auch Verhandlungen mit Mitspielern nötig, um seinen Grundbesitz (vulgo Portfolio) zu bereinigen, zu straffen und auszubauen.

Ein anderes Spiel, das nach seinem Erscheinen ebenfalls einen ziemlichen Erfolg hatte (und immer noch hat), ist Trivial Pursuit®. Richtig spannend wird es dabei, wenn keine Einzelpersonen spielen, sondern Teams aus Spielern gebildet werden, die einen möglichst unterschiedlichen Hintergrund besitzen. Der Wert von verteiltem Wissen wird in diesem Fall dann besonders deutlich. Viele andere bekannte Spiele leben davon, dass sie unser strategisches Denken (z.B. Cluedo®), unsere Kreativität (z.B. Activity®) oder Ähnliches anregen.

Richtig verpackt, machen auch trockene Themen Spaß

Monopoly® mag das der Allgemeinheit bekannteste Spiel mit einem Bezug zur Wirtschaft sein, es gibt aber noch etliche andere (z.B. SimCity®). Alle zeigen jedoch, dass auch solche an und für sich recht trockene und abstrakte Themen einen großen Reiz ausüben können, wenn sie spielerisch und damit spannend und unterhaltsam verpackt sind. Monopoly® ist zwar sicherlich ein beliebtes und fesselndes Spiel, aber sicherlich nicht das Beste, um diejenigen Fähigkeiten zu erkennen und auszuprobieren, die heute für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind. Dies vermögen die im Englischen „Serious Games“ genannten Business-Simulationen wesentlich besser und nachhaltiger. Und mit diesen „Serious Games“ wird sich dann unser nächster Blog beschäftigen.

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA
Trivial Pursuit® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Horn Abbot Ltd. Coporation, Kanada
Activity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Wiener Spielkartenfabrik Ferd. Piatnik & Söhne, Österreich
SimCity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Electronic Arts Inc., USA

CSR ist mehr als Marketing – auch bei Celemi Enterprise

Veröffentlicht am von

„CSR (Corporate Social Responsibility, Unternehmerische Gesamtverantwortung) ist … wenn die Produkte grün sind.“ So könnte man in Anlehnung an die Cartoon-Reihe „Liebe ist …“ dieses scheinbar „grüne“ Thema untertiteln. In der Wirklichkeit ist das aber viel zu kurz gegriffen und geht an der eigentlichen Bedeutung des Begriffes CSR erheblich vorbei. Umfasst die unternehmerische Gesamtverantwortung doch nicht nur Umweltthemen, sondern auch soziale Belange und die Einbeziehung aller Auswirkungen eines Unternehmens auf die Gesellschaft.

CSR ist nicht nur ein grünes Produkt

Unser Kunde Fujitsu hat dies erkannt und deswegen ist CSR für ihn ein umfassendes Thema: „We believe that the essence of CSR is the transformation of business activities to suit the surrounding environment so as to leave a beautiful planet for our children“(1). So beschreibt Masami Yamamoto, Präsident und leitender Direktor der Fujitsu Limited den Umfang des Themas. Dazu gehörten neben der Umwelt eben auch gesellschaftliches Engagement, Vielfältigkeit, Wohlbefinden der Mitarbeiter und saubere Geschäftspraktiken.

Fujitsu setzt die Strategie- und Portfolio-Simulation Celemi EnterpriseTM; bereits im Rahmen eines Leadership Curriculums ein. CSR sollte in diesem Curriculum nun deutlich gestärkt werden, um auch in der Simulation deutlich zu machen, dass es ein breit gefächertes Thema ist.

Wir von canmas haben diesem Wunsch entsprochen und die Simulation, die sich in der Standardversion in erster Linie um geschäftsrelevante Dinge dreht, um dieses Thema erweitert. Die Teilnehmer der Teams konnten sich entscheiden, Investitionen in CSR zu tätigen. Diesen Investitionen standen dann verschiedene positive Effekte, wie neue Kundenaufträge oder ein besseres Firmenimage gegenüber. Die Kundenaufträge steigerten die Profitabilität des Unternehmens. Das verbesserte Image wirkte sich positiv auf den Marktwert des Unternehmens aus. Insgesamt ging es also aufwärts.

Es wurde aber auch deutlich, dass die Investitionen gut überlegt werden mussten. Es kam vor, dass ein zu kurz gesprungenes Engagement auch negative Effekte verursachte – und damit wirtschaftlich wenig sinnvoll war.

Individuelle Anpassungen sind sinnvoll, um die Firmenziele einzubinden

Dieses Beispiel zeigt, wie auch schon der vorhergehende Blogeintrag, wie wir von canmas Anpassungen bei den Celemi Simulationen einsetzen können, um kundenindividuell gewünschte Themen abzubilden und in den Simulationsablauf zu integrieren. Damit nutzen wir den hohen Lern- und Erfahrungswert der Simulationen noch besser, um den Wandel in Unternehmen nachhaltig zu unterstützen und über die Organisation zu den Menschen zu tragen.

Nähere Informationen zur Business-Simulation Celemi EnterpriseTM finden sie auf unserer Homepage.

(1) Wir glauben, dass das Wesen der unternehmerischen Gesamtverantwortung ist, Geschäftsaktivitäten so verändern, dass sie sich der sie umgebenden Welt anpassen, damit wir unseren Kindern einen schönen Planeten hinterlassen können.

Wenn die Chemie stimmt!

Veröffentlicht am von

Individuelle Anpassungen steigern den Erfolg von Celemi Tango!

Erfolgreich durchgeführte Projekte beim Kunden sind keine Zauberei, wenn man die richtigen Mitarbeiter hat. Dies wird aber nicht nur durch die unabdingbare fachliche Kompetenz des damit betrauten Teams gewährleistet. Wichtig für einen positiven Abschluss ist auch, dass Mitarbeiter von Aufgaben weder unter- noch überfordert werden, da dies zwangsläufig zu Einbußen in der Leistung, der Qualität und der Zufriedenheit führt. Und nicht zuletzt muss es auch menschlich mit dem Kunden stimmen. Wer ausschließlich darauf achtet, dass ein neuer Kollege nur in das eigene Team passt, wird mit einiger Sicherheit scheitern.

Die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren, herauszufinden, wer das passende Potential für welche Aufgabe hat, welche Karrierevorstellungen vorhanden sind und wer zu welchem Kunden passt, verlangt von allen beteiligten Führungskräften eine gründliche Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit der Mitarbeiter. Passende Fragen stellen, aktives Zuhören und eine gute Wahrnehmung des Gegenübers, sind wichtige Voraussetzungen dafür.

Einem Kunden von uns waren diese Fragestellungen so wichtig, dass wir bei canmas die Business Simulation Celemi Tango entsprechend für ihn adaptiert haben. Die Teilnehmer – alles Führungskräfte – hatten dabei die zusätzliche und über den Rahmen der ursprünglichen Simulation hinausgehende Aufgabe, ihre neuen Mitarbeiter anhand von erweiterten Soft Skills einzuschätzen. Wer hat welche Ambitionen und Karriereziele? Wem ist ist wichtig, bei einem Unternehmen mit einem hohen Image zu arbeiten? Welche Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen hat die Person? Passt sie zu uns ins Unternehmen, zu unseren Zielkunden?

Die Teilnehmer mussten sich während der Simulation anhand von erweiterten Profilen ein möglichst gutes Bild von den fiktiven Kandidaten machen und entscheiden, wem sie ein Angebot zur Mitarbeit machen wollen. Dabei gab es intensive Diskussionen – und manche Überraschung! Wurde das Kompetenzniveau überschätzt, so mussten sie ihren neuen Mitarbeiter möglicherweise zunächst erst weiterbilden. Wurde die Persönlichkeit passend eingeschätzt, so hat sich dies in den simulierten Projekten bei schwierigen Kunden positiv ausgewirkt: Auftretende Probleme konnten leichter gelöst werden, da die zwischenmenschliche Chemie gestimmt hat. Das simulierte Unternehmen war somit erfolgreich: es konnte Kompetenz und Image und letztlich seinen Marktwert steigern.

Diese Adaption ist nur ein Beispiel für die Flexibilität der Lösungen von Celemi und unsere Möglichkeit bei canmas, ganz individuell auf Kernanliegen von Kunden einzugehen.

Weitere Informationen zu Celemi Tango – Kompetenzmanagement finden sie auf unserer Website:

Celemi Tango auf der Website von canmas