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Wie man VUCA mit VUCA begegnet

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Veränderungen sind in unserer Zeit an der Tagesordnung und nicht immer willkommen. Aber wie reagieren die Menschen darauf? Das kommt sehr stark auf den jeweiligen Grundtypen an.

Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.

Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.
© iStock.com / alphaspirit

Das Internet der Dinge (IoT, Internet of Things), die Industrie 4.0, oder einfach „nur“ der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Energiewende oder der Übergang zur Elektromobilität: All dies bringt Wandel und Umbruch mit sich. Was dann passiert, kennen Sie von Ihrer eigenen Organisation sicherlich zur Genüge: Sobald Veränderungen anstehen, zeigen sich sehr schnell drei Grundtypen von Menschen.

Da sind zunächst einmal diejenigen, die neugierig sind. Die mitmachen. Die vielleicht sogar aufblühen, weil sie die Veränderung als Chance für sich oder ihr Unternehmen begreifen.

Dann gibt es diejenigen, die an der Seite stehen. Die unschlüssig, eventuell sogar skeptisch sind. Die abwarten und beobachten. Und die sich nicht sicher sind, ob nicht schon wieder eine andere Sau durchs Dorf, sprich die Organisation, getrieben wird.

Und schließlich diejenigen, die bremsen, nörgeln. Oder geradeheraus aktiv Widerstand leisten. Sei es offen oder hinter den Kulissen.

Jeder Grundtyp kann sein Verhalten begründen

Was treibt die Menschen der jeweiligen Grundtypen an, was sind ihre Motive? In den Gesprächen, die wir bei canmas im Rahmen unserer Veränderungsprojekte führen, hat so gut wie jeder einen subjektiv rationalen Grund für sein Verhalten:

Die Menschen in der ersten Gruppe sehen Chancen, sind vielleicht auch erleichtert, weil sie hoffen, dass sie mit den Veränderungen in eine bessere Zukunft aufbrechen, oder ein Risiko, eventuell sogar eine Gefahr, für das Unternehmen abwenden können. Oder sie sind einfach begeistert, da sie gestalten dürfen, gefragt werden. Und ihre Tätigkeit dadurch viel sinnhaltiger wird.

Die zweite Gruppe hat sich möglicherweise schon einmal eine blutige Nase geholt. Vielleicht haben diese Menschen darauf vertraut, dass ihre Organisation wirklich eine Veränderung möchte – nur, um dann festzustellen, dass das nur Lippenbekenntnisse waren. Anderen geht der Wandel zu schnell. Ein oft gehörtes Argument ist in diesem Fall: „Wir brauchen doch die wirtschaftliche Basis und Stabilität, damit wir uns den Wandel auch leisten können“. Und wieder andere sind von der Dynamik zunächst irritiert. Sie versuchen, die Zusammenhänge zu verstehen, was abhängig von der Art und Weise, wie die Veränderung kommuniziert wurde, ein komplexes Unterfangen darstellen kann.

Die dritte Gruppe befürchtet einen Kontrollverlust, vielleicht auch den Verlust einer hart erarbeiteten Position. Oder sie sehen Risiken, die aus ihrer Sicht nicht angesprochen wurden. Oder es ist die Angst vor Chaos, davor, dass sich bestehende Strukturen und Ordnungen auflösen, ohne dass eine stabile Grundlage vorhanden ist und ohne dass ein neuer Rahmen geschaffen wurde. Diese Angst begründet sich in der gefühlt immensen Komplexität, die eine Veränderung meist mit sich bringt.

Die Change Agents – also diejenigen, die das vorantreiben sollen – stehen hier zusätzlich zur Vielschichtigkeit ihrer Aufgabe noch vor einer weiteren Komplikation: Sie müssen alle diese Menschen und ihre Motive einbinden, aktivieren und deren Tun mit einer zielgerichteten Veränderung in Einklang bringen.

Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.

Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.
© burak çakmak / Fotolia

Unklare Perspektiven schaffen Verunsicherung

Diese Situation wird oft mit dem Akronym VUCA beschrieben: Volatility (Unbeständigkeit) – Uncertainity (Ungewissheit) – Complexity (Vielschichtigkeit) – Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und dies alles von innen wie von außen.

Es gibt aber noch ein gänzlich anderes, positiv besetztes, VUCA. Und dieses VUCA bietet eine Richtschnur, einen Kompass, mit dem man mit einer solchen Situation adäquater umgehen und auch führen kann.

Die Grundlage dafür ist die Überzeugung, dass heute Orientierungswissen mehr gefragt ist, als Fakten- (Verfügungs-)wissen[1]. Denn diese Situationen zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass Fakten zwar nicht an Bedeutung, aber an Gültigkeit verlieren. Weil neue, eventuell erst noch zu erkennende, Fakten entstehen. Zumal sich weder aus der Vergangenheit, und nicht einmal aus der Gegenwart, die Zukunft zuverlässig vorhersagen lässt. Passender ist es zu wissen, wie man sich in dieser Zeit orientiert, wie man navigiert, um das Ziel zu erreichen.

Diese Überzeugung bedeutet aber einen Paradigmenwechsel weg vom klassischen Verständnis von Führen und Führung. Der „Oben“ weiß nicht mehr alles besser, und er hat nicht mehr alle Informationen. Sondern er ermöglicht die Veränderung durch eine gute Balance zwischen der Schaffung von Freiräumen und dem Vorgeben, und ja, auch dem Vorleben, der Richtung. Dazu braucht es Mut und innere Kraft. Die Überzeugung muss sich aber ebenso in der Haltung, dem Inhalt und der Struktur der Kommunikation und dem eigenen Verhalten widerspiegeln. Und hier kommt dieses „andere“ VUCA ins Spiel. Es kann als Richtschnur dienen, dies alles zu steuern.

Ein positives VUCA hilft bei der Bewältigung

Das „V“ im „positiven“ VUCA steht für Vision: Dabei geht es darum, dass eine gemeinsame Vorstellung, wo die Reise hingeht, entwickelt und auch geteilt wird. Vorstellungen wirken dann aktivierend, wenn sie attraktiv, erstrebenswert, sinnvoll sind. Vorstellungen brauchen aber die Mitwirkung aller, und schon bei der Erarbeitung. Und das funktioniert nur durch Öffnen und Beteiligen, es geht um Aktivierung.

Das „U“ steht für Understanding, also Sinn, Verstehen. Menschen werden von sich aus aktiv, das heißt, intrinsisch motiviert, wenn sie die Veränderung verstehen, die Ziele begreifen und sinnvolle Zusammenhänge erkennen. Dann gewinnt dies alles an Wert. Und dies auch, weil selbst, aber durchaus geradeso im Zusammenspiel und Austausch mit anderen, ein Verständnis aufgebaut wurde. Und hier kommen die weiteren deutschen Bedeutungen des englischen Wortes Understanding ins Spiel: Denn es bedeutet auch Einverständnis, Vereinbarung, Übereinstimmung, also eine gemeinsame Übereinkunft über das Vorgehen.

„C“ steht für Clarity, also Klarheit und Transparenz, womit zwei verschiedene Aspekte gemeint sind. Zum einen Klarheit um Sinne von verständlichen und konsistenten Botschaften. Zum anderen Klarheit und Transparenz bei Aspekten, die im Augenblick noch nicht klar(er) gesehen werden können. Die Welt heute ist zu komplex und zu dynamisch, als dass wir genau planen könnten, was wie in welcher Reihenfolge passiert. Es gibt Unsicherheiten, Widersprüchlichkeiten. Und die dürfen, nein müssen sogar, offen benannt werden. Aus dem Projektmanagement ist die rollierende Planung[2] bekannt. Dabei handelt es sich um eine periodenorientierte Planungsform, bei der eine bereits erfolgte Planung nach bestimmten Zeitintervallen aktualisiert und überarbeitet wird. Softwareentwicklern ist vielleicht die verwandte Form des evolutionären Modells bekannt. Auch beim Umgang mit Veränderungen ist eine permanente Balance zwischen Planung und Anpassung erforderlich. Wer vorgibt genau zu wissen, wie sich dynamische Systeme entwickeln, verliert schnell seine Glaubwürdigkeit.

„A“ steht nun für Agilität. Das ist – anknüpfend an den vorherigen Aspekt – die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig zu handeln, und ist daher die passende Haltung für den Umgang mit Veränderungen. Dies bedeutet aber nicht eine Haltung frei nach dem Motto „was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“, also nicht eine gewisse(nlose) Wendefähigkeit seiner Meinung. Es ist eine Haltung, die achtsam mit der Dynamik selbst, aber ebenfalls auch mit denjenigen Menschen umgeht, die die Veränderung inmitten dieser Dynamik strukturieren und formen sollen. Agilität hat mit Wahrnehmen, Verstehen und Lernen zu tun.

Die Menschen, die Veränderungen in Unternehmen bewirken, steuern und voranbringen wollen, sind daher Impulsgeber, Berater und Lotse in einem. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Und hier hilft das positive VUCA, um richtig mit VUCA umzugehen.

[1] Zuerst wurde die Unterscheidung von Orientierungs- und Verfügungswissen von dem deutschen Philosophen Jürgen Mittelstraß formuliert. Siehe Mittelstraß, Jürgen: Der Flug der Eule. Von der Vernunft der Wissenschaft und der Aufgabe der Philosophie. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1989.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Rollierende_Planung

Business Management Simulations – Am Steuer des eigenen Lernens

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Serious Games sind nicht einfach nur eine Modeerscheinung. Eine neue Forschungsarbeit dokumentiert den Nutzen dieser Business Management Simulationen.

Foto von Händen am Lenkrad: Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Wer Autofahren lernen will, muss hinters Steuer. Es bringt nichts, als Beifahrer dem Fahrlehrer zuzuschauen, man muss das üben. Genauso verhält es sich, wenn wirtschaftliche Zusammenhänge für die Führungskräfte von Unternehmen verständlich und erfahrbar gemacht werden sollen: bevorzugt interaktiv und mit den eigenen „Händen am Steuer“. Dann kann jeder die Geschwindigkeit, die Richtung und die Art und Weise so gestalten, wie er persönlich am besten lernt.

Business Management Simulationen, sogenannte »Serious Games«, spielen hier ihre Vorteile klar aus. Zusätzlich wird durch die Interaktion zwischen Mitspielern aus unterschiedlichen Funktionen und Bereichen eines Unternehmens eine fantastische Lernatmosphäre kreiert: Managementtheorien werden greif- und erlebbar. Die Teilnehmer können in einer geschützten Umgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen »erfahren«.

Masterarbeit bestätigt Vorteile

In seiner Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien hat Michael A. Batko 2015 eine detaillierte Analyse von Business Simulationen durchgeführt [1]. Seine Recherche in der vorhandenen Literatur zeigt drei Kernbereiche auf, in denen der Nutzen der Simulationen hauptsächlich liegt:

Wissenstransfer — das spielerische Element hat einen positiven Effekt auf das Kurz- und Langzeitgedächtnis. Es verstärkt das Verständnis von Konzepten, Begriffen, Zusammenhängen und Wechselbeziehungen. Zusätzlich verbessert sich die Ausführung der Umsetzung im echten Geschäftsleben.

Fähigkeiten lernen — das gemeinsame und spielerische Lernen in der Gruppe bietet viele Gelegenheiten, in denen Soft Skills verbessert werden können. Dazu zählen z. B. Zeitmanagement, der Umgang mit Stress, strategisches Denken und Entscheiden, oder quantitative Fähigkeiten. Diskussionen während der Simulation stärken die Zusammenarbeit, Verhandlungsfertigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt fördert die sichere (Spiel-) Umgebung Kreativität und Innovation, kann man doch alles ohne reale Konsequenzen ausprobieren.

Einstellungs- und Verhaltensänderung — durch das Lernen mittels Simulationen verändern sich die Einstellung und das Können der Teilnehmer. Probleme werden schneller erkannt, anders bewertet und einer kritischeren Analyse unterzogen. Daraus kann u.U. ein neuer Lösungsansatz entstehen. Die Entscheidungsfindung wird effizienter und ebenso wie die Umsetzung, schneller.

Vorteile größer als Nachteile

Natürlich haben Unternehmensplanspiele auch Nachteile, wie z.B., dass die Teilnehmer für mehrere Tage zusammenhängend zur Verfügung stehen müssen. Dennoch: die in der Arbeit von Michael Batko genannten Vorteile wiegen die wenigen Nachteile mehr als auf. So wird die zeitliche Investition der Teilnehmer auf jeden Fall durch den Gewinn kompensiert, den sie aus den Simulationen mitnehmen: ein großer positiver Nutzen für das gesamte Projekt.

Alles das können wir von canmas aufgrund unserer Erfahrungen mit Kundenprojekten bestätigen. Die Simulationen tragen, zusammen mit unseren kundenindividuellen Anpassungen und ihre Einbettung in umfangreichere Veränderungsprojekte, zu einer starken Mobilisierung und aktiven Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Und dies führt zu einer rascheren und vollständigeren Umsetzung und damit letztendlich zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

[1]   Michael A. Batko: Business Management Simulations – a detailed industry analysis as well as recommendations for the future. Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien 2015

Das geht! Spielerisch für ernsthaftes Business lernen

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Im vorangegangenen Beitrag  hatten wir die uns von unseren Geschäftspartnern öfter gestellte Frage „Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ beleuchtet. Dabei haben wir anhand von Beispielen (z.B. Monopoly®, Cluedo® und vielen anderen) demonstriert, dass spannende Spiele einen großen Reiz ausüben und zur intensiven Beschäftigung mit einem Thema einladen. Speziell bei Monopoly® zeigt sich, dass dessen Erfinderin Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) dies schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts ganz bewusst einsetzte und klare wirtschafts- und sozialpolitische Intentionen mit ihrem Spiel verfolgte.

Nun wird heutzutage beim Spielen von Monopoly® sicherlich nur ausnahmsweise ein Transfer in die reale Welt stattfinden und einem Spieler der Gedanke: „Das kann ich doch auch in meinem Unternehmen anwenden“ kommen. Dennoch ist dies durchaus denkbar.

Und genau bei dieser Kombination von spielerischer Abbildung der unternehmerischen Realität und dem intensiven Transfer setzen Spiele – spielerische Simulationen – im Unternehmensbereich an. Serious Games – ernsthafte Spiele – wie solche Methoden genannt werden, machen sich den großen Reiz, den spielerische Situationen und Wettbewerb auf uns ausüben, in hohem Maße zu Nutze.

Realitätsnähe ist gefragt

Um wirksam zu sein, muss das Modell der spielerischen Simulation aber die Abläufe und Strukturen innerhalb des realen Unternehmens überzeugend abbilden. Beispiele dafür sind die Abbildung von Werteflüssen, Entscheidungsprozesse, aber auch die Wiedergabe von Entscheidungskriterien oder Einflussgrößen auf den Unternehmenswert.

Das zeigt, dass die Simulation ohne einen gesicherten Bezug zur Realität von unternehmerischen Situationen nicht auskommt, will sie nicht einfach nur ein Spiel bleiben. So muss z.B. die schwierige Balance zwischen Wachstum und Profitabilität korrekt wiedergegeben werden, oder auch der Umgang mit Widersprüchlichkeiten wie „Produzieren wir das, was wir besonders gut können, oder produzieren wir das, was unsere Kunden wirklich benötigen?“. Und nicht zuletzt sollte sich auch die Frage, wie man sich im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter auf dem Markt positioniert, im Rahmen einer Simulation beantworten lassen. Dass dabei eventuell eine kundenspezifische Anpassung nach einer eingehenden Beratung notwendig ist, haben wir schon früher in diesem Blog  aufgezeigt.

Aha-Erlebnisse vergrößern den Effekt

Wodurch wird dieser Lerneffekt aber ausgelöst? Durch den intensiven Austausch während der Simulation entdecken die Teilnehmer neue Aspekte und gewinnen neue Erkenntnisse. Diese Aha-Erlebnisse werden noch vergrößert, weil die Teilnehmer Zusammenhänge und das „Big Picture“ erkennen

Ein derartiges Erfolgserlebnis lässt in uns ein mentales Modell entstehen, das wir benötigen, um uns in der Wirklichkeit zurechtzufinden. In einer fremden Umgebung, aber auch in einem Unternehmen oder in einer wirtschaftlichen Situation. Wenn uns Zusammenhänge gar nicht oder zu wenig bekannt und bewusst sind, verirren wir uns.

Diese mentalen Modelle sind individuell verschieden. Deshalb hilft es uns nicht,  ein solches Modell von einem anderen Menschen zu kopieren. Wir finden uns trotzdem nicht zurecht. Dazu ticken unsere Gehirne zu verschieden. Was für den einen passt, ist für den anderen einfach nur verwirrend. Daher müssen wir immer unser eigenes Modell aufbauen (= lernen). Das geschieht, wenn wir uns Situationen bewusst aussetzen, unsere Erfahrungen machen, Schlüsse (unsere!) daraus ziehen und uns mit anderen Menschen darüber austauschen. Kurz gesagt: Genau das, was in einem guten Spiel, einer guten Simulation, passiert!

Nur selbst erworbenes Wissen zählt

Wissen können wir, wie gesagt, nicht von Anderen übernehmen; wir müssen unser eigenes Wissen aufbauen, wenn wir erfolgreich sein wollen. Dann, und nur dann, entsteht ein echter Wert für uns und unser Unternehmen. Sehr schön hat das Jan Carizon, der frühere Hauptgeschäftsführer der SAS Gruppe, ausgedrückt (1):

„Without insights and information, people cannot be expected to take responsibility…

… with insights and information people cannot avoid taking responsibility.” (2)

Auswahl und Anpassungen sind wichtig

Wie aber wählt man die richtige Simulation für sein Unternehmen aus? Hier kommen wir von canmas im wahrsten Sinne des Wortes ins Spiel! Wir helfen unseren Kunden bei der Analyse der aktuellen Situation und wählen zusammen mit ihnen das Sinnvollste aus. Wenn notwendig, passen wir bestehende Simulationen, wie schon in früheren Blogs beispielhaft gezeigt, auch kundenindividuell an. Denn genau dies sind unsere Stärken!

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA

(1)  http://en.thinkexist.com/quotes/jan_carlzon/
(2)  Ohne tieferes Verständnis und Informationen kann man von den Leuten nicht erwarten, dass sie Verantwortung übernehmen …
… mit Verständnis und Informationen können sie es nicht vermeiden.

Geht das: Spielerisch für ernsthaftes Business lernen?

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„Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ Diese skeptische Frage hören wir von canmas recht häufig von unseren Gesprächspartnern. Geht das denn zusammen: Spielen und Lernen, und dann auch noch etwas für die Arbeit? Unsere Gegenfrage lautet dann oft: „Wie haben Sie denn viele Dinge, wie z.B. das Fahrradfahren, gelernt? Am besten ging das doch, wenn Sie motiviert waren und Spaß an der Sache hatten, die Sie lernen wollten. Dann haben Sie auch Dinge ausprobiert, die nicht offensichtlich waren und aus Fehlschlägen gelernt.“

Aber funktioniert das auch für Themen in der Wirtschaft wie Finanz- und Portfoliomanagement oder in der Personalverwaltung?

Am Anfang stand Monopoly®

Jeder kennt Monopoly®. Dieses Spiel hat in seiner Urform Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen „The Landlord’s Game“ (Das Grundbesitzer-Spiel) erdacht und darauf 1904 auch ein erstes Patent erhalten (U.S. 748,626). Ihr Ziel war es ursprünglich, Menschen die Ideen des Ökonomen Henry George (1839 – 1897) für eine Sozialreform näherzubringen (George verurteilte ungleiche Landverteilung und Monopole). Sie entwickelte daher zwei Versionen: Die Eine basierte darauf, dass durch das Streben nach einem Monopol (in dem andere möglichst in Bankrott getrieben werden) eine nachteilige Gesellschaft entsteht. Die Andere änderte wenige Regeln (z.B. wurde das Recht auf Grundeigentum aufgehoben) und zeigte, dass damit alle Spieler am Ende wohlhabender werden. Kommerziellen Erfolg hatte aber nur die erste Version.

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

Allein erreicht man selten etwas

Es kommt aber kaum vor, dass ein Spieler einen Durchmarsch zum Monopolisten erreicht. Oft sind dabei auch Verhandlungen mit Mitspielern nötig, um seinen Grundbesitz (vulgo Portfolio) zu bereinigen, zu straffen und auszubauen.

Ein anderes Spiel, das nach seinem Erscheinen ebenfalls einen ziemlichen Erfolg hatte (und immer noch hat), ist Trivial Pursuit®. Richtig spannend wird es dabei, wenn keine Einzelpersonen spielen, sondern Teams aus Spielern gebildet werden, die einen möglichst unterschiedlichen Hintergrund besitzen. Der Wert von verteiltem Wissen wird in diesem Fall dann besonders deutlich. Viele andere bekannte Spiele leben davon, dass sie unser strategisches Denken (z.B. Cluedo®), unsere Kreativität (z.B. Activity®) oder Ähnliches anregen.

Richtig verpackt, machen auch trockene Themen Spaß

Monopoly® mag das der Allgemeinheit bekannteste Spiel mit einem Bezug zur Wirtschaft sein, es gibt aber noch etliche andere (z.B. SimCity®). Alle zeigen jedoch, dass auch solche an und für sich recht trockene und abstrakte Themen einen großen Reiz ausüben können, wenn sie spielerisch und damit spannend und unterhaltsam verpackt sind. Monopoly® ist zwar sicherlich ein beliebtes und fesselndes Spiel, aber sicherlich nicht das Beste, um diejenigen Fähigkeiten zu erkennen und auszuprobieren, die heute für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind. Dies vermögen die im Englischen „Serious Games“ genannten Business-Simulationen wesentlich besser und nachhaltiger. Und mit diesen „Serious Games“ wird sich dann unser nächster Blog beschäftigen.

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA
Trivial Pursuit® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Horn Abbot Ltd. Coporation, Kanada
Activity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Wiener Spielkartenfabrik Ferd. Piatnik & Söhne, Österreich
SimCity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Electronic Arts Inc., USA

CSR ist mehr als Marketing – auch bei Celemi Enterprise

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„CSR (Corporate Social Responsibility, Unternehmerische Gesamtverantwortung) ist … wenn die Produkte grün sind.“ So könnte man in Anlehnung an die Cartoon-Reihe „Liebe ist …“ dieses scheinbar „grüne“ Thema untertiteln. In der Wirklichkeit ist das aber viel zu kurz gegriffen und geht an der eigentlichen Bedeutung des Begriffes CSR erheblich vorbei. Umfasst die unternehmerische Gesamtverantwortung doch nicht nur Umweltthemen, sondern auch soziale Belange und die Einbeziehung aller Auswirkungen eines Unternehmens auf die Gesellschaft.

CSR ist nicht nur ein grünes Produkt

Unser Kunde Fujitsu hat dies erkannt und deswegen ist CSR für ihn ein umfassendes Thema: „We believe that the essence of CSR is the transformation of business activities to suit the surrounding environment so as to leave a beautiful planet for our children“(1). So beschreibt Masami Yamamoto, Präsident und leitender Direktor der Fujitsu Limited den Umfang des Themas. Dazu gehörten neben der Umwelt eben auch gesellschaftliches Engagement, Vielfältigkeit, Wohlbefinden der Mitarbeiter und saubere Geschäftspraktiken.

Fujitsu setzt die Strategie- und Portfolio-Simulation Celemi EnterpriseTM; bereits im Rahmen eines Leadership Curriculums ein. CSR sollte in diesem Curriculum nun deutlich gestärkt werden, um auch in der Simulation deutlich zu machen, dass es ein breit gefächertes Thema ist.

Wir von canmas haben diesem Wunsch entsprochen und die Simulation, die sich in der Standardversion in erster Linie um geschäftsrelevante Dinge dreht, um dieses Thema erweitert. Die Teilnehmer der Teams konnten sich entscheiden, Investitionen in CSR zu tätigen. Diesen Investitionen standen dann verschiedene positive Effekte, wie neue Kundenaufträge oder ein besseres Firmenimage gegenüber. Die Kundenaufträge steigerten die Profitabilität des Unternehmens. Das verbesserte Image wirkte sich positiv auf den Marktwert des Unternehmens aus. Insgesamt ging es also aufwärts.

Es wurde aber auch deutlich, dass die Investitionen gut überlegt werden mussten. Es kam vor, dass ein zu kurz gesprungenes Engagement auch negative Effekte verursachte – und damit wirtschaftlich wenig sinnvoll war.

Individuelle Anpassungen sind sinnvoll, um die Firmenziele einzubinden

Dieses Beispiel zeigt, wie auch schon der vorhergehende Blogeintrag, wie wir von canmas Anpassungen bei den Celemi Simulationen einsetzen können, um kundenindividuell gewünschte Themen abzubilden und in den Simulationsablauf zu integrieren. Damit nutzen wir den hohen Lern- und Erfahrungswert der Simulationen noch besser, um den Wandel in Unternehmen nachhaltig zu unterstützen und über die Organisation zu den Menschen zu tragen.

Nähere Informationen zur Business-Simulation Celemi EnterpriseTM finden sie auf unserer Homepage.

(1) Wir glauben, dass das Wesen der unternehmerischen Gesamtverantwortung ist, Geschäftsaktivitäten so verändern, dass sie sich der sie umgebenden Welt anpassen, damit wir unseren Kindern einen schönen Planeten hinterlassen können.