Nachhaltigkeit statt Optimierung

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Lineare Rezepte passen nicht mehr in die Zeit steigender Komplexität und zunehmender Vernetzung. Die Evolution ist gerade dabei, sie auszumustern.

In seinem Buch „Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung“[1] erzählt Hartmund Rosa eine sehr schöne Geschichte:

„Gustav und Vincent, zwei begabte Nachwuchskünstler, nehmen an einem Malwettbewerb teil. Sie haben zwei Wochen Zeit, ein Bild zu einem selbstgewählten Thema zu malen und es dann bei einer Jury einzureichen. Gustav nimmt die Aufgabe sehr ernst. Er weiß, was man zum Malen braucht und wie sich die Qualität eines Bildes steigern lässt: Zunächst besorgt er sich eine stabile Staffelei und die richtige Beleuchtung. Dann macht er sich auf die Suche nach einer hochwertigen Leinwand. Als er sie gefunden hat, bemüht er sich da­rum, sein Arsenal an Pinseln zu erweitern – er benötigt noch welche für die ganz feinen Linien und für die groben Striche. Nun fehlen ihm noch die richtigen Farben – die leuchtenden und die gedeckten und die matten und die glänzenden und solche, mit denen er die Zwischentöne beliebig anpassen kann. Dann hat er alles, was er braucht. Er repetiert noch einmal kurz die wichtigsten Maltechni­ken, die er einzusetzen gedenkt, und macht sich dann auf die Suche nach dem richtigen Thema. Was überzeugt ihn? Was begeistert ihn? Was trifft den Nerv der Zeit und ist dennoch nicht platt? Als er schließlich zu malen beginnt, sinkt schon die Sonne des letzten Tages vor Ablauf der Frist. Kürzer ist die Geschichte von Vincent: Er reißt ein Papier von seinem Zeichenblock, holt seinen Wasserfarbkasten, spitzt die Bleistifte, legt seine Lieblings-CD ein und beginnt zu malen: Zunächst ohne klare Vorstellung davon, was er da malt, entsteht nach und nach eine Welt voll Farben und Formen, die ihm stimmig erscheint. Wer wohl den Wettbewerb gewonnen haben mag?“

Bild mit Malutensilien und weißem Papier. Über die Suche nach der richtigen Technik und der richtigen Ausrüstung kommt eventuell die Kreativität zu kurz: Die Leinwand bleibt weiß.

Über die Suche nach der richtigen Technik und der richtigen Ausrüstung kommt eventuell die Kreativität zu kurz: Die Leinwand bleibt weiß.
Bild: avramchuck / Fotolia

Analyse und Optimierung – heute noch aktuell?

Auf Unternehmen übertragen, klingt die Vorgehensweise von Gustav vertraut: wir haben seit der Industrialisierung diese Vervollkommnung der Vorgehensweisen und des Materialeinsatzes immer weiter auf die Spitze getrieben. Wir sind zu Meistern geworden, Instrumente, Methoden und Prozesse zu analysieren, um immer mehr Optimierungspotenzial zu entdecken. Mal drehen wir eine Organisation daraufhin von links nach rechts – ein paar Jahre später von rechts nach links. Im besten Fall unter Berücksichtigung von Lerneffekten aus der vorangegangenen „Rechtsdrehung“. Solche Drehungen der Optimierungsspirale wirken aber wie ein Hamsterrad und es beschleicht einem das Gefühl, dass alles schon einmal gehört und gesehen zu haben. Dieser Eindruck trügt nicht. Die einzige Veränderung liegt darin, dass jedes Mal andere Menschen an der Spitze stehen, die allerdings wie ihre Vorgänger gebetsmühlenhaft wiederholen: „Jetzt wird alles besser!“

Grundsätzlich ist eine Überprüfung der aktuellen Geschäftssituation mit Blick auf Ressourcen, welcher Art auch immer, sinnvoll und richtig. Es scheint mir nur, dass diese starke, fast einseitige Fixierung auf Vervollkommnung der Prozesse und Techniken den Blick allzu stark einschränkt. Was wir übersehen sind die Begrenzungen, die dieser Tunnelblick provoziert. Dadurch übersehen wir neue Potenziale. Dadurch töten wir Kreativität.

Der Glaube an diese linearen Optimierungen als DAS richtige und einzige Vorgehen führt aber dazu, dass wir immer mehr Ressourcen hineinpacken müssen. Obwohl wir alle eigentlich wissen, dass Ressourcen – materielle wie immaterielle – auf gar keinen Fall unbegrenzt steigerbar sind. In dem bei uns weitgehend vorherrschenden Wettbewerb sind wir dessen Logik folgend aber gezwungen, Ressourcen immer weiter zu steigern, um im Spiel bleiben zu können (es gibt immer Maler, die noch bessere Materialien einsetzen als Gustav).

Bild zeigt aktive Nervenzellen. Vernetzung und Komplexität in der Geschäftswelt steigen und erinnern immer mehr an Nervenzellen Bild: adimas / Fotolid

Vernetzung und Komplexität in der Geschäftswelt steigen und erinnern immer mehr an Nervenzellen
Bild: adimas / Fotolia

Vernetzung und Komplexität erschweren die Vorhersagbarkeit

Durch die spürbar steigende Komplexität der Geschäftswelt und durch die dynamisch wachsende Vernetzung wird das Umfeld von Unternehmen nicht mehr linear vorhersehbar, dazu finden die Veränderungen in zu rascher Abfolge statt. Entwicklungen sind nur noch kurzfristig prognostizierbar. Wir wenden aber immer noch lineares Denken und Planen an, das aber immer weniger zur Realität passt. Bisher waren wir mit diesem, uns zudem sehr vertrauten, Ansatz ja auch sehr erfolgreich, aber nun passt er halt nicht mehr zur Realität.

Die Neurologie hat festgestellt, dass die Wiederholung von Alterprobten zum Überleben evolutionär sinnvoll ist. Was sich bewährt, wird selektiert und verstärkt sich über die Zeit. Darin liegt aber auch eine Quelle für mögliches, zukünftiges Scheitern. Verändert sich das Umfeld, können eingeübte Verhaltensweisen auf einmal ihren Sinn verlieren. Dies zu erkennen und loszulassen, um offen und neugierig nach neuen Strategien zu suchen, und sie auszuprobieren, kostet Überwindung und viel Energie.

Nehmen wir das nicht ernst, hecheln wir mit immer panischeren Anpassungen und planerischen Hakenschlägen einer Entwicklung nach, auf die unsere Rezepte einfach nicht mehr zutreffen.

Gibt es Alternativen?

Ja, es gibt Alternativen, aber sie verlangen eine Abkehr vom bisherigen Tun und Handeln, das Verlassen von ausgetreten Pfaden, so schwierig das auch sein mag. Denn, es wird immer wieder vergessen, dass in den Prozessen und den Geschäftsmodellen immer noch Menschen arbeiten, die diese verstehen, (mit-) tragen und leben müssen, also letztlich zu einem hohen Grad von diesen überzeugt sein müssen. Die soziale Innovation, d.h. der Umgang mit Menschen, bleibt immer noch zu oft und zu sehr außen vor. Menschen sind in diesem Weltbild eben auch nur Ressourcen.

Bild zeigt grünen Kristallglobus auf Moos. Nachhaltigkeit ist eine Alternative zur linearen Denkweise Bild: iStock.com / RomoloTavani

Nachhaltigkeit ist eine Alternative zur linearen Denkweise
Bild: iStock.com / RomoloTavani

Es geht aber auch anders. Der Organisationstheoretiker Thomas W. Malone vom MIT sieht zum Beispiel für die nächsten Jahre weniger technische Innovationen als entscheidend an, sondern vielmehr, wie Zusammenarbeit (auch mittels Technologie) anders organisiert werden kann. Diese Ansicht geht Hand in Hand mit der Erkenntnis, dass technische Innovationen heute zu sehr verengt gedacht und implementiert werden, in dem einfach nur Geschäftsmodelle und Prozesse verändert werden. Das entspricht der ressourcenoptimierenden Denkhaltung.

Ein weiteres Beispiel ist The Natural Step, eine NGO-Initiative aus Schweden, die einen systematischen Ansatz unter der Perspektive von nachhaltigem Wirtschaften verfolgt. Bereits 1989 gegründet, formulierte The Natural Step vier Prinzipien der Nachhaltigkeit.

Eines davon bezieht sich auf die soziale Nachhaltigkeit von Gesellschaften. Es lässt sich auch gut auf Unternehmen bzw. unternehmerische Strukturen übertragen. Demnach „erfahren Menschen keine systematischen Hindernisse in Bezug auf Gesundheit, Einfluss, Kompetenz, Unvoreingenommenheit, Sinnstiftung.“[2]

Dieses Prinzip kann als Richtschnur für eine potenzialorientierte Unternehmensführung dienen. Es gibt immer mehr empirische Hinweise darauf, dass Partizipation ein wesentliches und bestimmendes Merkmal zukünftig erfolgreicher Unternehmen sein wird.

Zur Partizipation gehören zum Beispiel:

  • Aktive und echte Beteiligung an Ideenfindungen und Entscheidungen
  • Empowerment, also das Überantworten von Spielräumen an Mitarbeiter
  • Transparenz, als Grundlage für neue Ideen, kreative Möglichkeiten

Für die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) bedeutet das:

  • Die Wiederentdeckung der eigenen Neugier: Es heißt, dass Kinder 400 Fragen am Tag stellen[3] – wie viele stellen wir heute noch? Nicht umsonst empfiehlt der amerikanische Autor Warren Berger[4] den Unternehmen mehr Fragen zu stellen.
  • Eine Haltung entwickeln, in der (ehrlich gemeintes) Feedback als hoch wirksames Motivationsinstrument angewendet wird und damit Engagement erzeugt.

Resonanz – nicht nur in der Musik

Wir sind mit dem kleinen Beispiel von Hartmut Rosa über die Malerei in diese Betrachtung eingestiegen. Ein musisch-physikalisches Beispiel soll zum Abschluss dieses Blogs als Bild für die vorangegangenen Überlegungen stehen: Partizipation ist der Resonanz recht verwandt. Resonanz entsteht zwischen zwei Stimmgabeln (gleicher Frequenz), wenn die eine schwingt. Dies überträgt sich auf die Andere, die auch dann weiter schwingt, wenn die Erste verstummt. Beide Stimmgabeln sind offen, um auf die Impulse der anderen zu antworten, aber immer noch eigenständig, um auch alleine zu schwingen zu können. In diesem Sinne brauchen wir in Unternehmen mehr Resonanz.

[1] Rosa, Hartmut, Resonanz – Eine Soziologie der Weltbeziehung, Seite 15; 2016 Suhrkamp Verlag, Berlin

[2] http://www.thenaturalstep.org/our-approach

[3] http://www.sv-lex.de/aktuelles/nachrichten

[4] http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

Smarte Unternehmen für das Smart Grid

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Big Data, IoT, Virtualisierung, Change-Management: Nur wenige verbinden diese Stichworte mit dem Smart Grid der Zukunft. Doch auch sie sind Bestandteil der Energiewende.

Die Energieversorgung in Deutschland befindet sich im Umbruch. Neben dem groß diskutierten Thema der regenerativen Energien und der damit verbundenen dezentralen Stromerzeugung, geht es dabei auch um weniger offensichtliche Themen, die aber diesen Wandel wesentlich mitbeeinflussen. Die oben aufgeführten Stichworte sind dafür Beispiele.

Andere Bereiche haben dies schon früher mitgemacht. Man denke hier nur an die Informationstechnologie (IT), die sich in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ebenfalls radikal umstellen musste: Stand Jahrzehnte lang die Hardware im Vordergrund, so wandelte sich das Geschäftsmodell in kurzer Zeit hin zu Softwareanbietern und IT-Dienstleistern. Neue Kompetenzen waren gefragt. Der reine Techniker hatte ausgedient, benötigt war auf einmal der branchenerfahrene Lösungsmensch, der kundig mit den Fachabteilungen diskutieren konnte. Auch aus der jüngeren Geschichte gibt es ein Beispiel: die Lichtindustrie. Durch die rasante Entwicklung der LED und durch regulatorische Eingriffe (Abschaffung der Glühbirne mit Glühwendel) wurde eine gesamte Industrie durcheinandergewirbelt. Es reichte nicht mehr aus, nur gute Glühbirnen herzustellen. Vielmehr wurde sogar die bisherige Fertigungstechnik obsolet und musste durch völlig andere Produktionstechniken ersetzt werden. Auf einmal war eine Elektronikfertigung notwendig und die alten Player im Markt mussten sich vom Leuchtmittelhersteller zum Anbieter von Lichtsystemen und –Lösungen wandeln, wenn sie nicht von neuen Unternehmen an den Rand gedrängt werden wollten. Das Licht selbst ist kein Produkt mehr; es wurde von der Systemlösung abgelöst. Ein Rundgang auf der diesjährigen Light & Building in Frankfurt machte dies überdeutlich, zeigte aber auch, dass sich mancher etablierte Hersteller noch schwer damit tut.

Einfach war früher

Auch im Smart Grid war bisher die Welt für alle Beteiligten übersichtlich und verständlich: Produktion, Lieferung und Abrechnung kamen aus einer Hand, meist von einem der großen Energieversorger oder den lokalen Stadtwerken.

Im neuen intelligenten Stromnetz ist es möglich, dass dafür jeweils ein eigenes Unternehmen zuständig wird. Die Produktion erfolgt durch Firma A (oder durch viele kleine, eventuell sogar private Erzeuger), die Verteilung übernimmt Firma B und die Abrechnung für den Verbraucher erstellt Firma C. Wobei die dazu notwendigen Zähler möglicherweise von der Firma D betrieben werden. Alles getrennte Firmen, jede mit ihrem eigenen Business Plan und ihrer eigenen Strategie.

All dies erzeugt viele Daten, die, damit das System weiterhin fehlerfrei funktioniert, ausgetauscht und analysiert werden müssen. Big Data eben, aber die Unternehmen haben keine andere Wahl, als sich darauf einzustellen. Dieser rasche Umbruch macht radikale Veränderungen nicht nur in den großen Konzernen, den Big Playern, notwendig, sondern zunehmend auch bei jungen und eigentlich agilen Firmen. Nur wer sich laufend verändert, stetig neu erfindet, wird diesen Wandel überleben. Man muss „smarter“ werden.

Change-Management ist wichtig

Diese, zum Teil auch von außen durch die Gesetzgebung angestoßenen und damit regulierten Veränderungen, finden nicht mehr wie bisher über einen Zeitraum von Jahren oder Jahrzehnten statt, sondern innerhalb von wenigen Monaten. Gesetze werden novelliert, Ausführungs- und Umsetzungsrichtlinien ändern sich, ebenso wie die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher.

Die erwähnte Erhöhung des Tempos bringt erwartungsgemäß zunächst einmal die Großen der Branche in Bedrängnis. Denn über eine sehr lange Zeit eingefahrene Strukturen und Abläufe müssen aufgebrochen und in neue Organisationen überführt werden, und zwar in allen Geschäftsbereichen. Die Big Player haben keine andere Wahl als sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, wenn sie ihre Tätigkeit nicht irgendwann auf das reine Kerngeschäft reduziert sehen wollen. Dabei entstehen nicht nur neue Abteilungen, sondern möglicherweise auch neue, andersgeartete Firmen, die dann in der Lage sind, schneller und flexibler auf veränderte Vorgaben oder Trends zu reagieren.

Bei diesem Prozess der Veränderung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind und dass die Anregungen, Ideen und Vorschläge dafür aus diesem Kreis heraus geboren werden. Nur wenn es gelingt, die Menschen mitzunehmen, ihnen die Hintergründe verständlich zu machen, wird der Umbau gelingen.

Externe Hilfe ist dabei von großer Bedeutung. Dies betrifft eine eingehende Beratung und dauerhafte Begleitung während des Prozesses ebenso, wie die Notwendigkeit sich frisches Wissen und neue Ideen durch die Zusammenarbeit mit jungen, unverbrauchten Unternehmen zu sichern. Ideen, Beratung, Begleitung, aber auch das gefahrlose Ausprobieren der angedachten Maßnahmen, beispielsweise durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, sind hier entscheidende Faktoren.

Neue Geschäftsfelder sind möglich

Wird die Veränderung richtig durchgeführt, eröffnen sich neue Geschäftsfelder. Dazu gibt es in der jüngsten Vergangenheit einige Beispiele. Eines davon ist die Entstehung der Lemonbeat GmbH[1], einem internationalen Anbieter von Lösungen für das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), die aus dem Geschäftsbereich Smart Home der RWE[2] hervorgegangen ist.

Das IoT ist aber nur eine der Möglichkeiten. Intelligente Straßenbeleuchtungen, Stromzähler und andere Energiemessgeräte sind ebenso Optionen, wie die Ermittlung von Stromfressern im Haushalt durch Power Disaggregation, bei der anhand der Netzrückwirkungen ermittelt wird, ob es sich bei dem Gerät um einen Toaster, eine Waschmaschine oder den Kühlschrank handelt. Ein weiteres Beispiel, das zudem den Vorteil der einfachen Skalierbarkeit besitzt, ist die Schaffung von Verbraucherportalen zur Aufbereitung und Visualisierung der gewonnenen Daten.

Will man als Firma näher an seinem angestammten Tätigkeitsfeld bleiben, so ist hier ebenfalls eine Neuausrichtung möglich. So haben beispielsweise die Stadtwerke München ihre Dienstleistung als Stromversorger durch den Aufbau eines virtuellen Kraftwerkes[3] erweitert. Durch die Vernetzung einer Vielzahl von kleineren Erzeugungsanlagen und Stromverbrauchern mit schaltbaren Lasten werden Erzeugungskapazitäten realisiert, die denen großer Kraftwerke gleichen. Durch eine zusätzliche Integration von innovativen Stromspeichern, in diesem Fall durch den weltweit erstmalig erfolgten gleichzeitigen Einsatz von 28 Schwungrädern[4], wird Mehrwert geschaffen, der vom Kunden honoriert wird.

Nur wer mithält, wird überleben

Aus diesen Beispielen erkennt man, dass Veränderungen notwendig und möglich sind. Und sie bieten, richtig angepackt, ungeahnte Möglichkeiten. Aber, die Geschwindigkeit der Änderungen und Neuerungen wird sich weiter erhöhen, was zurzeit am Internet der Dinge und an der Industrie 4.0 deutlich sichtbar wird.

Dabei darf die menschliche Seite nicht vernachlässigt werden; im Gegenteil, es muss ihr verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Denn durch diesen Wandel entstehen Unsicherheit und Ängste, es kommen Widerstände auf. Andere Kompetenzen können gefragt sein, da sich beispielsweise die Vertriebswege ändern können oder eine neue Koordination und Kooperation entlang der Fertigungsprozesse oder der Lieferkette notwendig wird. Dies den Menschen so verständlich und begreiflich zu machen, dass Ängste und Widerstände nicht nur abgebaut werden, sondern sich in aktive Mitwirkung verwandeln, ist eine große und gewiss nicht leichte Aufgabe. Für dieses „Mitnehmen“ der Menschen ist eine externe Unterstützung und Begleitung wertvoll. Wenn das Management, das den Wandel, das „Was“ auch und gerade persönlich vertreten und leben muss, und der externe Berater, dessen Kernkompetenz und Nutzen es ist, den Prozess, das „Wie“ zu konzipieren und zu steuern, gemeinsam unterwegs sind, wird sich der Erfolg mit Sicherheit einstellen. Denn nach wie vor gilt: Nur wer mithält, wird auf lange Sicht auch überleben.

[1] http://www.lemonbeat.com
[2] https://www.rwe-Smarthome.de
[3] http://www.swm.de/vkw
[4] https://www.swm.de/dam/jcr:357e56da-c403-407b-970d-b827d5287cb9/pm20151102-vkw-kinetischer-energiespeicher.pdf

Einfache Komplexität und die Führung

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Haben Sie Lust auf ein kleines Experiment? Es gibt dabei etwas zu gewinnen: nämlich einen Gedankenanstoß, was die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung (Stichworte: Internet of Things / IoT, Industrie 4.0, mobiles Internet, usw.) für das Führungsverhalten bedeutet.

Führung in Zeiten der Komplexität

Immer wieder liest und hört man, dass unsere Welt verstärkt komplexer wird. Der ursprünglich in den neunziger Jahren vom amerikanischen Militär geprägte Ausdruck VUCA (Volatility / Volatilität – Uncertainity / Unsicherheit – Complexity / Komplexität – Ambiguity / Ambiguität) wird heute in der Wirtschaft als Akronym für diese Entwicklung verwendet. Von dem, was mit Digitalisierung und Vernetzung gemeint ist, wird (zu Recht) abgeleitet, dass es zu Systemen führt, die aufgrund ihrer Komplexität nicht mehr verlässlich vorhersagbar sind. Vielfach geht man in der (derzeit) gängigen Vorstellung von Management und Strategie davon aus, dass die Entwicklung weiterhin mehr oder weniger (linear) planbar ist. Auch Führung wird noch immer als durch das Highlander-Prinzip („Es kann nur einen geben“) beschrieben verstanden. Dieser „Eine“ legitimiert sich durch besseres Wissens und weiter reichende Vorausschau als derjenige, der die Richtung vorgibt. Und es wird dabei erwartet, dass alle die Überlegungen verstehen und nachvollziehen können und dann folgen. Oder, wenn das nicht der Fall ist, dennoch gehorchen und folgen. Nur, in der „VUCA-Welt“ funktioniert das immer weniger.

Das Experiment

Um das Phänomen der Komplexität an einem einfachen Beispiel zu verdeutlichen, möchte ich hier ein kleines Experiment mit Ihnen machen. Stellen Sie sich vor, Sie diskutieren nacheinander mit zwei Menschen. Weil es Ihnen wichtig ist, dass Ihr Gesprächspartner auch versteht, was Sie von ihm wollen, fragen Sie nach, was er verstanden hat. Dabei sollen Ihre Anliegen mit A, B, C oder D repräsentiert werden. Die andere Person gibt in ihren Worten wieder, was sie erfasst hat. Dies wird durch 1, 2, 3 und 4 repräsentiert. Dabei entspricht A 1, B 2, C 3 und D 4. Wenn Sie also A sagen und die Person 1 verstanden hat, passt das.[1]

Bei der ersten Person nimmt das Gespräch bezüglich des Verständnisses den folgenden Verlauf:

Die Kommunikation zwischen Ihnen und der Person 1 ist eindeutig und nachvollziehbar. Auf jedes Vorhaben wird mit dem gleichen Verständnis geantwortet.

Die Kommunikation zwischen Ihnen und der Person 1 ist eindeutig und nachvollziehbar.

Wenn Sie nun erneut A sagen, was wird wohl die Person verstehen?

Nun zur zweiten Person. Hier verläuft die Konversation so:

Die Kommunikation mit der Person 2 scheint gestört zu sein, läßt sich doch das Antwortverhalten nicht eindeutig vorhersagen. Daher läßt sich die Antwort auf die Frage "A" auch nicht prognostizieren.

Die Kommunikation mit der Person 2 scheint gestört zu sein, läßt sich doch das Antwortverhalten anscheinend nicht eindeutig vorhersagen.

Zunächst ist offensichtlich alles in Ordnung. Aber bei C beginnt ein Bruch im Verständnis. Und selbst wenn Sie dann B nochmals erklären, hat es den Anschein, dass Ihr Gegenüber dies anders versteht, als beim ersten Mal. Mit der ersten Person scheint es eine gute Verständigung zu geben. Die Reaktion (d.h. das Verständnis) ist recht gut vorhersagbar. Bei der Zweiten sieht es so aus, als ob in der Kommunikation etwas nicht stimmt. Seien Sie versichert, dass die zweite Person weder boshaft, noch statistisch oder chaotisch ist. Sie handelt bzw. versteht nach einem klaren inneren Schema (nennen wir es mal Motivation). Nur, Sie kennen es nicht und sind daher überrascht.

Sieht man mal davon ab, was das Beispiel für das „Motivieren“ von Menschen aussagen könnte, so zeigt es sehr eindrücklich, wie schnell eine eigentlich einfache Sache komplex und schwer vorhersagbar wird.

Komplexität erzwingt neue Führungsqualitäten

Die Auflösung des zweiten Beispiels ist: Die Person hat zwei „innere Zustände“ (Motivation). In welchem Zustand sich Ihr Gesprächspartner befindet, hängt jetzt von Ihrer gemeinsamen Vorgeschichte bzw. dem Verlauf bisheriger Kommunikation ab. Damit sind Sie beide gekoppelt und es entsteht eine gegenseitige Abhängigkeit. Bevor ich Ihnen nun die „Antwort“ gebe, möchte ich noch schnell erläutern, was das kleine Beispiel für die Trends und Veränderungen bedeutet, über die eingangs gesprochen wurde:

Der (zweite) Fall hat deutlich gemacht, wie schnell hohe Komplexität und Unvorhersehbarkeit entsteht. Die immer schneller werdende Vernetzung von (heute schon) digitalisierten Maschinen, Prozessen u.ä., die Globalisierung und alles was an Folgeeffekten daran hängt, führen dazu, dass sich auch unser Bild insbesondere der Führung (also dem Umgang mit Menschen) verändern muss. Die Bertelsmann Stiftung hat als Beispiel dafür verschiedene Organisations- und Führungsqualitäten in ihren bisherigen und künftig notwendigen Ausprägungen gegenübergestellt [2].

Zukünftige Führung benötigt andere Qualitäten und Qualifikationen (Quelle: Bertelsmann Stiftung: Zukunftsfähige Führung).

Zukünftige Führung benötigt andere Qualitäten und Qualifikationen (Quelle: Bertelsmann Stiftung: Zukunftsfähige Führung)[2].

Es kommt dabei klar heraus, dass die früheren Qualitäten konträr zu den Qualitäten stehen, die im künftigen Umfeld von den Unternehmen und den Menschen in den Organisationen benötigt werden.

Motivation ist des Rätsels Lösung

Jetzt zurück zu unserem Gedankenexperiment: Die zweite Person ist also unterschiedlich „motiviert“, je nachdem welche Aufgabe sie gestellt bekommt. Dadurch wird ihr Verständnis beeinflusst. Ich symbolisiere die beiden inneren Zustände mit einem Quadrat bzw. mit einem Dreieck – siehe Tabelle. Der Wechsel zwischen diesen beiden Motivationsausprägungen (Quadrat und Dreieck) hängt von der Vorgeschichte ab. Wie, das zeigt folgende Tabelle. Und daraus sehen Sie, dass die Person 2 Ihnen zwar „komplizierter“ erscheint als die erste (weil Sie die inneren Befindlichkeiten und die Dynamik, also den Wechsel von einem Zustand in den anderen nicht kennen). Sie ist aber immer noch einfach, denn sie besitzt eine klare und eindeutige (innere) Struktur, auch wenn diese für Sie zunächst im Dunkeln bleibt.

Dieses Bild zeigt, dass nach gewissen Vorhaben ein Wechsel in einen anderen Motivationszustand erfolgen kann, die Antworten jedoch immer einem klaren Schema folgen.

Beachtet man die verschiedenen Motivationszustände der Person 2, wird klar, dass auch deren Verständnis einem klaren inneren Schema folgt.

Mit dieser Einsicht wird klar, dass mit dem „D“ und der Antwort 4 ein erneuter Wechsel der inneren Einstellung („Motivation“) erfolgt (in den „Zustand“ Dreieck) und daher die Reaktion auf das Anliegen ›A‹ die Antwort 4 sein wird.

Viel schwieriger wird es, wenn Sie zu Menschen sprechen, die eine Vielzahl an „inneren Zuständen“ (Gefühle, Interessen, Auffassungsgabe, etc.) haben. Damit müssen Sie bei der Führung zurechtkommen.

Zusammenfassend kann man also folgendes sagen: die Umwelt, in der sich unsere Unternehmen und Organisationen zukünftig bewegen müssen, sind dynamisch und komplex. Um mit dieser Komplexität sinnvoll umzugehen, brauchen Sie Menschen in Ihrem Unternehmen, mit denen Sie den Weg Ihres Unternehmens beim Gehen finden. UM die Menschen dazu zu gewinnen, sich aktiv einzubringen, ist eine andere Art und Haltung bei der Führung notwendig und zwingend erforderlich. Da Führung zwischen Menschen über Kommunikation passiert und Menschen ebenfalls komplexe „Wesen“ sind, ist diese andere Art der Führung elementar wichtig, um in der raschen Dynamik unserer Märkte und Entwicklung erfolgreich zu navigieren.

[1]angelehnt an: Foerster, H. von (1988). Abbau und Aufbau. In: F. B. Simon (Hrsg.) (1977): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktion in der systemischen Therapie., Taschenbuchausgabe, Frankfurt (Suhrkamp)

[2] Gebhard B., Hofmann, J., Roehle H. (2015): Zukunftsfähige Führung. Bertelsmann Stiftung (http://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/zukunftsfaehige-fuehrung/).

Paradies 4.0 mit Joghurt – 3. Teil

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Welche Konsequenzen hat die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt? Ist sie ein Jobvernichter? Und wie kann man mit ihr umgehen?

Im vorhergehenden Teil des Blogs haben wir darüber geschrieben, dass es viele euphorische Prognosen für die Auswirkungen der Industrie 4.0 gibt, aber dass es ebenso etliche, im Menschen begründete Schwierigkeiten auf dem Weg zum Erfolg gibt. Und die Rolle der Menschen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, wollen wir in diesem Beitrag beleuchten.

Zusätzliche oder wegfallende Jobs?

Welche Konsequenzen wird die vierte industrielle Revolution für die Arbeitswelt haben? Die Meinungen hierzu sind durchaus gemischt: Die bereits im ersten Teil dieses Blogs erwähnte BCG Studie[1] geht von 390.000 neuen Jobs allein für Deutschland aus. Dagegen kamen Frey und Osborn in ihrer 2013 im Hinblick auf die Wirkung der Digitalisierung und Automatisierung durchgeführten Analyse[2] von 702 Berufen zu dem Ergebnis, dass bis zu 47% der Arbeitsplätze wegfallen könnten.

Eine methodisch gleiche Analyse durch die IngDiBa kam 2015 zu dem Ergebnis, dass auf Basis von 30,9 Millionen sozialversicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze bedroht sind[3], dies sind 59%. In diesen Studien wird aber auch darauf hingewiesen, dass es Gewinner und Verlierer geben wird. Die Frage stellt sich also, was können wir tun, damit keine Zweiteilung in lovely Jobs und lousy Jobs erfolgen wird?

Die Auswirkungen sind noch unklar

Letztendlich ist es noch nicht abzusehen, welche (Aus-) Wirkung die vierte industrielle Revolution auf die Menschen genau haben wird. Ziemlich klar ist aber, dass es einschneidende Veränderungen bei den Anforderungen sowie den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen geben wird.

Aus der Komplexität der Automatisierung und Vernetzung folgt, dass es Menschen geben muss (und sollte), die noch den Überblick haben. Es geht um Zusammenhänge, um das Big Picture, um Muster und um das rasche Erkennen derselben. Nur mit solchen Fähigkeiten können wir mit komplexen Dingen zurechtkommen und das im zweiten Teil dieses Blogs erwähnte »Phänomen der Ironie der Automation« bezwingen.

Um das dort ebenfalls aufgeführte Produktivtätsparadoxon zu verringern, müssen Menschen dazu bewegt werden, dass sie Veränderungen nicht als Bedrohung verstehen oder empfinden. Das allein ist aber auch unzureichend. Denn letztlich sollte es das Ziel sein, die Menschen dafür zu gewinnen, Chancen für sich und ihre Zukunft zu erkennen; dann werden sie aktiv. Dies ist leicht hingeschrieben – fast unendlich schwer getan.
Zu diesem Thema empfehlen wir auch unseren Blog vom 8.Januar 2016.

Auch die Führung ist gefragt

Für Unternehmen ist dies ein enorm wichtiges Thema; vor allem, wenn man bedenkt, dass auch die Führung in dieser Phase der großen Veränderungen verunsichert wird und sich letztlich selbst ebenso deutlich verändern muss. Damit brauchen nicht nur Mitarbeiter Mobilisierung, sondern gleichermaßen die Führungskräfte. Denn der erfolgreiche Übergang in die neue Arbeitswelt gelingt nur gemeinsam.

[1] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[2] http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf

[3] https://www.ing-diba.de/pdf/ueber-uns/presse/publikationen/ing-diba-economic-research-die-roboter-kommen.pdf

Paradies 4.0 mit Joghurt – 2. Teil

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Die vierte industrielle Revolution gibt Anlass für euphorische Prognosen. Aber werden sie Realität, oder steht der Mensch der Maschine im Weg?

Im ersten Teil dieses Blogs haben wir beschrieben, wie wichtig es für die Entwicklung der Industrie 4.0 ist, vorhandene Daten zu benutzen, Systeme über Grenzen hinaus zu vernetzen und zu integrieren um die Vorstellung einer intelligenten Produktion zu verwirklichen. In diesem zweiten Teil gehen wir nun darauf ein, welche Auswirkungen auf die Mitarbeiter dies haben könnte und was das für eine Realisierung bedeuten könnte.

Paradies Paradoxon

Den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft hat der Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Wassily Leontief (1905 – 1999) bereits vor Jahren radikal weitergedacht. Das Ergebnis seines Gedankenexperiments wurde als Paradies Paradoxon bekannt:

„Die Geschichte des technologischen Fortschritts der letzten 200 Jahre ist im Grunde die Geschichte der menschlichen Rasse, wie sie langsam, aber sicher versucht, den Weg zum Paradies wieder zu finden. Was würde allerdings passieren, wenn ihr dies gelänge? Alle Güter und Dienstleistungen wären verfügbar, ohne dass dafür Arbeit notwendig wäre, und niemand würde einer Erwerbsarbeit nachgehen. Nun heißt arbeitslos sein auch, keinen Lohn zu empfangen; so würden die Menschen, wenn sie auf die neue technologische Situation nicht mit einer neuen Politik der Einkommensverteilung reagieren würden, im Paradies verhungern …“[1]

Aber man muss nicht gleich das Paradies bemühen – einige interessante Widersprüche aus heutiger Zeit reichen schon, um zumindest die euphorischsten Prognosen in Bezug auf die Industrie 4.0 und die damit verbundene Technik zu relativieren:

Phänomen 1: „Ironie der Automatisation“

Dieses Phänomen wurde 1983 von Lianen Bainbridge[2] beschrieben. Es besagt, dass durch eine zunehmende Automatisierung die Menschen immer mehr nur eine überwachende Funktion ausüben werden. Der Mensch soll nur dann eingreifen, wenn die Systeme in Probleme kommen. Irgendwann wird aber jedes auch noch so gut durchdachte System in Schwierigkeiten geraten und damit einen Eingriff erforderlich machen. Und hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Zum einen sind solche Probleme so komplex, dass die Algorithmen sie nicht mehr lösen können und deshalb ein Eingriff erforderlich wird. Zum anderen werden dann aber die Menschen, die die Überwachung sicherstellen, überfordert sein. Sie sind in der Beseitigung von Komplikationen nicht mehr so geübt und zudem haben die Probleme einen höheren Komplexitätsgrad, als die Entwickler in die Algorithmen programmiert haben. Kurz: Je höher die Automatisierung wird, umso weniger ist der Mensch in der Lage, sie zu überblicken und vor allen Dingen dann bei Problemen korrigierend einzugreifen.

Ashbysches Gesetz

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein bestimmtes Verhältnis zwischen System und Überwacher einzuhalten.  Diesen Zusammenhang hat William Ross Ashby (1903 – 1972) in seinem nach ihm benannten Gesetz (Ashbysches Gesetz) so beschrieben[3]: Die Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem muss immer größer sein als die Zahl der möglichen Zustände im zu kontrollierenden System. Im Umkehrschluss kann man auch sagen, dass der Mensch in seiner »Begrenztheit« die Systeme limitiert.

Phänomen 2: Produktivitätsparadoxie

Empirische Studien haben gezeigt, dass vor allem im Dienstleistungssektor kein positiver Zusammenhang zwischen Investitionen in die Informations- und Telekommunikationstechnik (ITK) und der Produktivität zu bestehen scheint. Dies wird mit einer Reihe von Effekten erklärt, u.a. mit der Verzögerung zwischen Einsatz der ITK-Systeme und deren Auswirkung: Anwender müssen erst lernen, mit den Systemen zu arbeiten. Widerstände sind zu überwinden, zu optimistische Managementannahmen zu Dauer und Aufwand der Einführung sowie den zu erwartenden Ergebnissen führen zu Druck. Unzureichende Neuorganisation von Prozessen sorgt dafür, dass die Umsetzungsmaßnahmen zu kurz greifen. Und diese Faktoren verstärken sich im Zweifel noch gegenseitig.

Phänomen 3: Polanyis Paradox

1966 formulierte der Philosoph Michael Polanyi (1891 – 1976)[4]: „We can know more than we can tell … The skill of a driver cannot be replaced by a thorough schooling in the theory of the motorcar.“[5]

Menschen haben ein stilles (implizites) Wissen (tacit knowledge), bei dessen Anwendung sie sich auf Erfahrungen stützen, die sie teilweise weder in Worten ausdrücken noch in Regeln fassen können. Sie handeln und entscheiden intuitiv, was in erstaunlich vielen Fällen erfolgreicher ist als eine systematische Abwägung. So ist z.B. auch Scotty, der Chefingenieur der USS Enterprise, jemand, der sogar in der fernen Zukunft „seine“ Maschine noch mit (s)einem intuitiven Zugang beherrscht. Roboter haben dieses stille Wissen nicht. Denn alles, was nicht in Regeln fassbar oder in Worten ausdrückbar ist, kann nicht programmiert werden.

Der Faktor Mensch scheint also durch seine „Begrenztheit“ (siehe Ironie der Automatisation), seinen Widerstand (Produktivitätsparadoxon) und / oder sein stilles Wissen eine sehr wichtige Rolle in der ganzen Geschichte zu spielen. Welche wird das sein?

Diese Rolle und was die vierte industrielle Revolution für den Menschen bedeutet, wird dann das Thema des dritten Teils unseres Blogs über das Paradies 4.0.

[1] Zitiert nach: Nach Bosse. (2008). Das Ende der Erwerbsarbeitsgesellschaft – Neue Aufgaben und Möglichkeiten für die Soziale Arbeit. Seite 132. München: Grin Verlag.

[2] Bainbridge, L. (1983): Ironies of automation. Automatica, 19(6), Elsevier Ltd., S.775–779

[3] W. R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956

[4] Polanyi, Michael. 1966. The Tacit Dimension. New York: Doubleday

[5]  „Wir können mehr wissen, als wir zu sagen vermögen … Die Geschicklichkeit eines Fahrers kann durch eine gründliche Schulung in der Theorie des Kraftfahrzeuges nicht ersetzt werden.“

Paradies 4.0 mit Joghurt – Teil 1

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Das Paradies kommt aus der Wolke und wird von der Industrie geliefert – im Moment allerdings als Joghurt.

Glauben Sie nicht? Dann lesen Sie mal Prognosen und Abschätzungen hinsichtlich Industrie 4.0. Dort kündigt man paradiesische Zeiten an – große Produktivitätssprünge, hoch individuelle Fertigungen bis hinunter zur Losgröße 1 und anderes. Neben automatisierten und vernetzten Robotern braucht es dazu jede Menge Informationen, die über die Cloud verteilt und ausgewertet werden können. Die vierte industrielle Revolution steht bevor.

Vorhandene Daten müssen genutzt werden

Getrieben wird dieser tiefgreifende Wandel von verschiedenen technologischen Entwicklungen. Dazu gehören unter anderem Big Data, autonome Robotersysteme, horizontale und vertikale Systemintegration oder das Internet of Things. Vieles davon ist bereits im Einsatz – aber nur weniges ist miteinander vernetzt. Ungezählte Daten liegen heute bereits vor, allerdings wird lediglich ein sehr kleiner Bruchteil davon momentan tatsächlich benutzt, um daraus Folgerungen für Entscheidungen zu ziehen. Schätzungen von McKinsey gehen z.B. davon aus, dass von den auf Ölplattformen gewonnenen Daten nur ca. 1% für solche Entscheidungen verwendet werden[1].

Integration über Systemgrenzen hinweg ist wichtig

Roboter sind heute überwiegend noch voneinander isoliert. Und von einer durchgehenden Systemintegration über verschiedene Bereiche hinweg ist man derzeit noch weiter entfernt. Die liegt häufig an einer mangelnden Einbindung der IT-Abteilung oder die verschiedenen Fachabteilungen innerhalb eines Betriebes wollen Verantwortung und Wissen nur äußerst ungern abgeben. Hinzu kommt, dass momentan die Meisten das Internet der Dinge (IoT) noch mit tragbaren Geräten, sogenannten Wearables, oder dem uns seit Jahren versprochenen selbstständig nachbestellenden Kühlschrank verbinden. Also alles Dinge, die kaum etwas mit einem Einsatz in der industriellen Fertigung zu tun haben.

Industrie 4.0 ist die Zukunft

Aber der Industrie 4.0 werden viele positive Effekte zugetraut. So rechnet die Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Studie „Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries“ alleine für den produzierenden Sektor in Deutschland mit einem Produktivitätsgewinn zwischen 90 und 150 Milliarden Euro über 10 Jahre und einem zusätzlichen Umsatzwachstum von bis zu 30 Milliarden Euro. pro Jahr[2].

Momentan sind das alles Schätzungen. Noch gibt es wenige reale Beispiele, in denen solche integrierten Ansätze funktionieren. Um die praktische Umsetzbarkeit zu demonstrieren, haben sich vier Universitäten (TU München, Uni Stuttgart, Uni Augsburg und RWTH Aachen) zusammengefunden und den Demonstrator myJoghurt als Prototyp für eine solche Entwicklung gestartet[3]. Derzeit ist noch der einzeln abgemischte Joghurt das Paradies.

Es gilt, weiter zu denken

Alles gut also? Es ist noch sehr viel zu tun, aber die Richtung ist klar und der Nutzen zeichnet sich deutlich ab.

Der Nobelpreisträger Vassily Leontief (den manche von seiner Produktionsfunktion aus dem BWL-Studium her „kennen“) hat den Gedanken einer hoch automatisierten, sich selbst steuernden Wirtschaft vor Jahren radikal weitergedacht und daraus das „Paradies Paradox“ formuliert.

Davon mehr im nächsten Blog.

[1] http://www.cnbc.com/2015/03/05/us-energy-industry-collects-a-lot-of-operational-data-but-doesnt-use-it.html

[2] http://www.bcg.de/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:89-185709 und https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf

[3] http://www.ifu.rwth-aachen.de/home/einzelansicht/article/industrie-40-fuer-den-kuehlschrank-der-personalisierte-joghurt.html

Business Management Simulations – Am Steuer des eigenen Lernens

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Serious Games sind nicht einfach nur eine Modeerscheinung. Eine neue Forschungsarbeit dokumentiert den Nutzen dieser Business Management Simulationen.

Foto von Händen am Lenkrad: Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Wer Autofahren lernen will, muss hinters Steuer. Es bringt nichts, als Beifahrer dem Fahrlehrer zuzuschauen, man muss das üben. Genauso verhält es sich, wenn wirtschaftliche Zusammenhänge für die Führungskräfte von Unternehmen verständlich und erfahrbar gemacht werden sollen: bevorzugt interaktiv und mit den eigenen „Händen am Steuer“. Dann kann jeder die Geschwindigkeit, die Richtung und die Art und Weise so gestalten, wie er persönlich am besten lernt.

Business Management Simulationen, sogenannte »Serious Games«, spielen hier ihre Vorteile klar aus. Zusätzlich wird durch die Interaktion zwischen Mitspielern aus unterschiedlichen Funktionen und Bereichen eines Unternehmens eine fantastische Lernatmosphäre kreiert: Managementtheorien werden greif- und erlebbar. Die Teilnehmer können in einer geschützten Umgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen »erfahren«.

Masterarbeit bestätigt Vorteile

In seiner Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien hat Michael A. Batko 2015 eine detaillierte Analyse von Business Simulationen durchgeführt [1]. Seine Recherche in der vorhandenen Literatur zeigt drei Kernbereiche auf, in denen der Nutzen der Simulationen hauptsächlich liegt:

Wissenstransfer — das spielerische Element hat einen positiven Effekt auf das Kurz- und Langzeitgedächtnis. Es verstärkt das Verständnis von Konzepten, Begriffen, Zusammenhängen und Wechselbeziehungen. Zusätzlich verbessert sich die Ausführung der Umsetzung im echten Geschäftsleben.

Fähigkeiten lernen — das gemeinsame und spielerische Lernen in der Gruppe bietet viele Gelegenheiten, in denen Soft Skills verbessert werden können. Dazu zählen z. B. Zeitmanagement, der Umgang mit Stress, strategisches Denken und Entscheiden, oder quantitative Fähigkeiten. Diskussionen während der Simulation stärken die Zusammenarbeit, Verhandlungsfertigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt fördert die sichere (Spiel-) Umgebung Kreativität und Innovation, kann man doch alles ohne reale Konsequenzen ausprobieren.

Einstellungs- und Verhaltensänderung — durch das Lernen mittels Simulationen verändern sich die Einstellung und das Können der Teilnehmer. Probleme werden schneller erkannt, anders bewertet und einer kritischeren Analyse unterzogen. Daraus kann u.U. ein neuer Lösungsansatz entstehen. Die Entscheidungsfindung wird effizienter und ebenso wie die Umsetzung, schneller.

Vorteile größer als Nachteile

Natürlich haben Unternehmensplanspiele auch Nachteile, wie z.B., dass die Teilnehmer für mehrere Tage zusammenhängend zur Verfügung stehen müssen. Dennoch: die in der Arbeit von Michael Batko genannten Vorteile wiegen die wenigen Nachteile mehr als auf. So wird die zeitliche Investition der Teilnehmer auf jeden Fall durch den Gewinn kompensiert, den sie aus den Simulationen mitnehmen: ein großer positiver Nutzen für das gesamte Projekt.

Alles das können wir von canmas aufgrund unserer Erfahrungen mit Kundenprojekten bestätigen. Die Simulationen tragen, zusammen mit unseren kundenindividuellen Anpassungen und ihre Einbettung in umfangreichere Veränderungsprojekte, zu einer starken Mobilisierung und aktiven Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Und dies führt zu einer rascheren und vollständigeren Umsetzung und damit letztendlich zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

[1]   Michael A. Batko: Business Management Simulations – a detailed industry analysis as well as recommendations for the future. Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien 2015

Das geht! Spielerisch für ernsthaftes Business lernen

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Im vorangegangenen Beitrag  hatten wir die uns von unseren Geschäftspartnern öfter gestellte Frage „Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ beleuchtet. Dabei haben wir anhand von Beispielen (z.B. Monopoly®, Cluedo® und vielen anderen) demonstriert, dass spannende Spiele einen großen Reiz ausüben und zur intensiven Beschäftigung mit einem Thema einladen. Speziell bei Monopoly® zeigt sich, dass dessen Erfinderin Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) dies schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts ganz bewusst einsetzte und klare wirtschafts- und sozialpolitische Intentionen mit ihrem Spiel verfolgte.

Nun wird heutzutage beim Spielen von Monopoly® sicherlich nur ausnahmsweise ein Transfer in die reale Welt stattfinden und einem Spieler der Gedanke: „Das kann ich doch auch in meinem Unternehmen anwenden“ kommen. Dennoch ist dies durchaus denkbar.

Und genau bei dieser Kombination von spielerischer Abbildung der unternehmerischen Realität und dem intensiven Transfer setzen Spiele – spielerische Simulationen – im Unternehmensbereich an. Serious Games – ernsthafte Spiele – wie solche Methoden genannt werden, machen sich den großen Reiz, den spielerische Situationen und Wettbewerb auf uns ausüben, in hohem Maße zu Nutze.

Realitätsnähe ist gefragt

Um wirksam zu sein, muss das Modell der spielerischen Simulation aber die Abläufe und Strukturen innerhalb des realen Unternehmens überzeugend abbilden. Beispiele dafür sind die Abbildung von Werteflüssen, Entscheidungsprozesse, aber auch die Wiedergabe von Entscheidungskriterien oder Einflussgrößen auf den Unternehmenswert.

Das zeigt, dass die Simulation ohne einen gesicherten Bezug zur Realität von unternehmerischen Situationen nicht auskommt, will sie nicht einfach nur ein Spiel bleiben. So muss z.B. die schwierige Balance zwischen Wachstum und Profitabilität korrekt wiedergegeben werden, oder auch der Umgang mit Widersprüchlichkeiten wie „Produzieren wir das, was wir besonders gut können, oder produzieren wir das, was unsere Kunden wirklich benötigen?“. Und nicht zuletzt sollte sich auch die Frage, wie man sich im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter auf dem Markt positioniert, im Rahmen einer Simulation beantworten lassen. Dass dabei eventuell eine kundenspezifische Anpassung nach einer eingehenden Beratung notwendig ist, haben wir schon früher in diesem Blog  aufgezeigt.

Aha-Erlebnisse vergrößern den Effekt

Wodurch wird dieser Lerneffekt aber ausgelöst? Durch den intensiven Austausch während der Simulation entdecken die Teilnehmer neue Aspekte und gewinnen neue Erkenntnisse. Diese Aha-Erlebnisse werden noch vergrößert, weil die Teilnehmer Zusammenhänge und das „Big Picture“ erkennen

Ein derartiges Erfolgserlebnis lässt in uns ein mentales Modell entstehen, das wir benötigen, um uns in der Wirklichkeit zurechtzufinden. In einer fremden Umgebung, aber auch in einem Unternehmen oder in einer wirtschaftlichen Situation. Wenn uns Zusammenhänge gar nicht oder zu wenig bekannt und bewusst sind, verirren wir uns.

Diese mentalen Modelle sind individuell verschieden. Deshalb hilft es uns nicht,  ein solches Modell von einem anderen Menschen zu kopieren. Wir finden uns trotzdem nicht zurecht. Dazu ticken unsere Gehirne zu verschieden. Was für den einen passt, ist für den anderen einfach nur verwirrend. Daher müssen wir immer unser eigenes Modell aufbauen (= lernen). Das geschieht, wenn wir uns Situationen bewusst aussetzen, unsere Erfahrungen machen, Schlüsse (unsere!) daraus ziehen und uns mit anderen Menschen darüber austauschen. Kurz gesagt: Genau das, was in einem guten Spiel, einer guten Simulation, passiert!

Nur selbst erworbenes Wissen zählt

Wissen können wir, wie gesagt, nicht von Anderen übernehmen; wir müssen unser eigenes Wissen aufbauen, wenn wir erfolgreich sein wollen. Dann, und nur dann, entsteht ein echter Wert für uns und unser Unternehmen. Sehr schön hat das Jan Carizon, der frühere Hauptgeschäftsführer der SAS Gruppe, ausgedrückt (1):

„Without insights and information, people cannot be expected to take responsibility…

… with insights and information people cannot avoid taking responsibility.” (2)

Auswahl und Anpassungen sind wichtig

Wie aber wählt man die richtige Simulation für sein Unternehmen aus? Hier kommen wir von canmas im wahrsten Sinne des Wortes ins Spiel! Wir helfen unseren Kunden bei der Analyse der aktuellen Situation und wählen zusammen mit ihnen das Sinnvollste aus. Wenn notwendig, passen wir bestehende Simulationen, wie schon in früheren Blogs beispielhaft gezeigt, auch kundenindividuell an. Denn genau dies sind unsere Stärken!

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA

(1)  http://en.thinkexist.com/quotes/jan_carlzon/
(2)  Ohne tieferes Verständnis und Informationen kann man von den Leuten nicht erwarten, dass sie Verantwortung übernehmen …
… mit Verständnis und Informationen können sie es nicht vermeiden.

Geht das: Spielerisch für ernsthaftes Business lernen?

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„Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ Diese skeptische Frage hören wir von canmas recht häufig von unseren Gesprächspartnern. Geht das denn zusammen: Spielen und Lernen, und dann auch noch etwas für die Arbeit? Unsere Gegenfrage lautet dann oft: „Wie haben Sie denn viele Dinge, wie z.B. das Fahrradfahren, gelernt? Am besten ging das doch, wenn Sie motiviert waren und Spaß an der Sache hatten, die Sie lernen wollten. Dann haben Sie auch Dinge ausprobiert, die nicht offensichtlich waren und aus Fehlschlägen gelernt.“

Aber funktioniert das auch für Themen in der Wirtschaft wie Finanz- und Portfoliomanagement oder in der Personalverwaltung?

Am Anfang stand Monopoly®

Jeder kennt Monopoly®. Dieses Spiel hat in seiner Urform Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen „The Landlord’s Game“ (Das Grundbesitzer-Spiel) erdacht und darauf 1904 auch ein erstes Patent erhalten (U.S. 748,626). Ihr Ziel war es ursprünglich, Menschen die Ideen des Ökonomen Henry George (1839 – 1897) für eine Sozialreform näherzubringen (George verurteilte ungleiche Landverteilung und Monopole). Sie entwickelte daher zwei Versionen: Die Eine basierte darauf, dass durch das Streben nach einem Monopol (in dem andere möglichst in Bankrott getrieben werden) eine nachteilige Gesellschaft entsteht. Die Andere änderte wenige Regeln (z.B. wurde das Recht auf Grundeigentum aufgehoben) und zeigte, dass damit alle Spieler am Ende wohlhabender werden. Kommerziellen Erfolg hatte aber nur die erste Version.

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

Allein erreicht man selten etwas

Es kommt aber kaum vor, dass ein Spieler einen Durchmarsch zum Monopolisten erreicht. Oft sind dabei auch Verhandlungen mit Mitspielern nötig, um seinen Grundbesitz (vulgo Portfolio) zu bereinigen, zu straffen und auszubauen.

Ein anderes Spiel, das nach seinem Erscheinen ebenfalls einen ziemlichen Erfolg hatte (und immer noch hat), ist Trivial Pursuit®. Richtig spannend wird es dabei, wenn keine Einzelpersonen spielen, sondern Teams aus Spielern gebildet werden, die einen möglichst unterschiedlichen Hintergrund besitzen. Der Wert von verteiltem Wissen wird in diesem Fall dann besonders deutlich. Viele andere bekannte Spiele leben davon, dass sie unser strategisches Denken (z.B. Cluedo®), unsere Kreativität (z.B. Activity®) oder Ähnliches anregen.

Richtig verpackt, machen auch trockene Themen Spaß

Monopoly® mag das der Allgemeinheit bekannteste Spiel mit einem Bezug zur Wirtschaft sein, es gibt aber noch etliche andere (z.B. SimCity®). Alle zeigen jedoch, dass auch solche an und für sich recht trockene und abstrakte Themen einen großen Reiz ausüben können, wenn sie spielerisch und damit spannend und unterhaltsam verpackt sind. Monopoly® ist zwar sicherlich ein beliebtes und fesselndes Spiel, aber sicherlich nicht das Beste, um diejenigen Fähigkeiten zu erkennen und auszuprobieren, die heute für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind. Dies vermögen die im Englischen „Serious Games“ genannten Business-Simulationen wesentlich besser und nachhaltiger. Und mit diesen „Serious Games“ wird sich dann unser nächster Blog beschäftigen.

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA
Trivial Pursuit® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Horn Abbot Ltd. Coporation, Kanada
Activity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Wiener Spielkartenfabrik Ferd. Piatnik & Söhne, Österreich
SimCity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Electronic Arts Inc., USA

CSR ist mehr als Marketing – auch bei Celemi Enterprise

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„CSR (Corporate Social Responsibility, Unternehmerische Gesamtverantwortung) ist … wenn die Produkte grün sind.“ So könnte man in Anlehnung an die Cartoon-Reihe „Liebe ist …“ dieses scheinbar „grüne“ Thema untertiteln. In der Wirklichkeit ist das aber viel zu kurz gegriffen und geht an der eigentlichen Bedeutung des Begriffes CSR erheblich vorbei. Umfasst die unternehmerische Gesamtverantwortung doch nicht nur Umweltthemen, sondern auch soziale Belange und die Einbeziehung aller Auswirkungen eines Unternehmens auf die Gesellschaft.

CSR ist nicht nur ein grünes Produkt

Unser Kunde Fujitsu hat dies erkannt und deswegen ist CSR für ihn ein umfassendes Thema: „We believe that the essence of CSR is the transformation of business activities to suit the surrounding environment so as to leave a beautiful planet for our children“(1). So beschreibt Masami Yamamoto, Präsident und leitender Direktor der Fujitsu Limited den Umfang des Themas. Dazu gehörten neben der Umwelt eben auch gesellschaftliches Engagement, Vielfältigkeit, Wohlbefinden der Mitarbeiter und saubere Geschäftspraktiken.

Fujitsu setzt die Strategie- und Portfolio-Simulation Celemi EnterpriseTM; bereits im Rahmen eines Leadership Curriculums ein. CSR sollte in diesem Curriculum nun deutlich gestärkt werden, um auch in der Simulation deutlich zu machen, dass es ein breit gefächertes Thema ist.

Wir von canmas haben diesem Wunsch entsprochen und die Simulation, die sich in der Standardversion in erster Linie um geschäftsrelevante Dinge dreht, um dieses Thema erweitert. Die Teilnehmer der Teams konnten sich entscheiden, Investitionen in CSR zu tätigen. Diesen Investitionen standen dann verschiedene positive Effekte, wie neue Kundenaufträge oder ein besseres Firmenimage gegenüber. Die Kundenaufträge steigerten die Profitabilität des Unternehmens. Das verbesserte Image wirkte sich positiv auf den Marktwert des Unternehmens aus. Insgesamt ging es also aufwärts.

Es wurde aber auch deutlich, dass die Investitionen gut überlegt werden mussten. Es kam vor, dass ein zu kurz gesprungenes Engagement auch negative Effekte verursachte – und damit wirtschaftlich wenig sinnvoll war.

Individuelle Anpassungen sind sinnvoll, um die Firmenziele einzubinden

Dieses Beispiel zeigt, wie auch schon der vorhergehende Blogeintrag, wie wir von canmas Anpassungen bei den Celemi Simulationen einsetzen können, um kundenindividuell gewünschte Themen abzubilden und in den Simulationsablauf zu integrieren. Damit nutzen wir den hohen Lern- und Erfahrungswert der Simulationen noch besser, um den Wandel in Unternehmen nachhaltig zu unterstützen und über die Organisation zu den Menschen zu tragen.

Nähere Informationen zur Business-Simulation Celemi EnterpriseTM finden sie auf unserer Homepage.

(1) Wir glauben, dass das Wesen der unternehmerischen Gesamtverantwortung ist, Geschäftsaktivitäten so verändern, dass sie sich der sie umgebenden Welt anpassen, damit wir unseren Kindern einen schönen Planeten hinterlassen können.